Роль малого и среднего бизнеса в региональном развитии

Повышению гибкости способствует внедрение  дивизиональной структуры, в соответствии с которой сложная линейно-функциональная структура делится на достаточно автономные, самостоятельные блоки (по продукту, регионам или потребителям).

Повышение эффективности  линейно-фуннциональной структуры  может быть достигнуто за счет наделения  ее элементами программно-целевого управления. Различают следующие виды программно-целевой  структуры: матричную, проектную и  некоторые другие структуры.⁵

Многие крупные организации  используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных  типов.

После формирования организационной  структуры необходимо установить взаимосвязи между её элементами – то есть перейти ко второму этапу выполнения функции организации.

Установить взаимосвязи  в организации – значит определить права, обязанности и ответственность  как подразделений, так и каждого  исполнителя, позволяющие им осуществлять взаимосвязанную деятельность, направленную на достижение целей организации. То есть каждый работник должен знать, что ему разрешено делать, что он должен делать и чем могут обернуться последствия его деятельности для него лично, подразделения и организации в целом. Для этого разрабатываются положения о структурных подразделениях и инструкции, определяющие внутренний порядок и границы деятельности каждого подразделения и работника организации.

К задачам инструктирования относят: знакомство с условиями  производства, обстановкой, консультации по выполнению отдельных видов работ, обеспечение информацией.

На этом этапе вырабатываются нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб.

Третий этап – этап распорядительства и контроля –  является частным по отношению к функции контроля и регулирования и включает в себя предупреждение отклонений и восстановление установленных параметров процессов, происходящих в рамках заданной организационной структуры.

Распорядительное воздействие осуществляется посредством приказов, распоряжений и устных указаний. Опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регламентированию, нормированию и инструктированию (второй этап функции организации), тем меньше возникает потребности в распорядительном воздействии и меньше приходится решать частные вопросы.

Вне зависимости от типа и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

1. Неразрывная связь  с целями предприятия, определяемыми  в ходе планирования;

2. Поручение различных  задач индивидам (разделение труда)  и объединение их в управляемые  рабочие группы или подразделения;

3. Координация различных  видов деятельности, порученных  каждой группе, посредством установления  взаимоотношений, включая чёткое  определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчинённого не может быть двух начальников), т.е. каждый член группы должен знать, что он должен делать и кто им руководит (управляет);

4. Единство цели –  каждое подразделение и конкретный  член организации должен работать на общую цель, т.е. цели и задачи разных подразделений и работников не должны противоречить общим целям организации;

5. Использование эффективных  норм управляемости. Можно выделить  два важных фактора, определяющих  нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер), - это время и частота, т.е. сколько времени необходимо менеджеру проводить с каждым сотрудником и как часто. Этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчинёнными, сложности решаемых задач, интереса и вовлечённости в трудовой процесс.

 

 

 

 

1.3. Делегирование полномочий как важная составная часть функции организации

 

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Критическая роль делегирования  обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство  распределяет среди сотрудников  бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.⁶

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда  он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перец тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, рабочий должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование  реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность  не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных организациях руководители высшего звена редко  общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют  большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Если младший инженер на «Дженерал Моторс» сделает ошибку в проекте, которая приведет к возврату 100 тыс. автомобилей, то именно вице-президент, отвечающий за проектно-конструкторские работы, должен объяснить президенту, почему так получилось. Возможно президенту придется отчитываться перед акционерами, почему он допустил снижение доходов. Даже если президент «Дженерал Моторс» и этот малоизвестный инженер никогда не встречались, акционеры справедливо считают президента ответственным за все, связанное с деятельностью «Дженерал Моторс». Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известной надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

Объем ответственности — вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Но даже оклад в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, он не увидит способа влияния на деятельность людей, от которых зависит успех.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность  за удовлетворительное выполнение задачи — организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство  осуществляет это путем делегирования  полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников  на выполнение определенных задач.⁷

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который  занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

Согласно определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены.

 

Глава 2. Реализация функции  организации на примере Министерства финансов Республики Карелия

2.1. Министерство финансов Республики  Карелия: цель и задачи работы, основные выполняемые функции

 

Министерство финансов Республики Карелия является республиканским органом исполнительной власти Республики Карелия, осуществляющим функции по проведению единой государственной бюджетной и налоговой политики, составлению и исполнению бюджета Республики Карелия, контролю за организаций бюджетного процесса в Республике Карелия, исполнением бюджета Республики, бюджета Карельского территориального фонда обязательного медицинского страхования, правовому регулированию в указанных сферах.

В своей деятельности Министерство финансов Республики Карелия  руководствуется Конституциями Российской Федерации, Республики Карелия, федеральными законами, Указами Президента Российской Федерации, законами Республики Карелия, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации и Председателя Правительства Республики Карелия, приказами и инструкциями Министерства финансов Российской Федерации.

Министерство финансов Республики Карелия осуществляет свою деятельность во взаимодействии с федеральными органами исполнительной власти и их территориальными органами, органами исполнительной власти Республики Карелия, органами местного самоуправления, общественными объединениями, организациями.

Главная цель работы Министерства финансов РК - реализация бюджетной  политики Республики Карелия, направленной на увеличение бюджетной обеспеченности, повышение уровня доходов на душу населения и обеспечение социальных нормативов уровня жизни в республике.

Основными задачами деятельности Министерства являются: полное обеспечение  объемов финансирования республиканского бюджета, предусмотренных бюджетной росписью; ограничение роста внутреннего государственного долга; оптимизация межбюджетных отношений, направленных на выравнивание диспропорций бюджетной обеспеченности муниципальных образований; совершенствование структуры расходов республиканского бюджета; контроль за обязательствами, оплата которых производится за счет средств республиканского бюджета; создание и развитие казначейской системы исполнения республиканского бюджета; обеспечение эффективного государственного финансового контроля и некоторые другие.

Министерство финансов Республики Карелия выполняет следующие  функции:

1) вносит предложения  Главе РК, Правительству РК по  основным направлениям государственной  политики в установленных сферах  деятельности;

2) вносит в установленном  порядке Главе РК, в Правительство РК проекты законов РК, правовых актов Главы РК и Правительства РК и других документов, по которым требуется решение Главы РК, Правительства РК, в установленных сферах деятельности;

3) участвует в подготовке  проектов федеральных законов, законов РК и иных правовых актов, представляет заключения на проекты законов РК, правовых актов Главы РК и Правительства РК в установленных сферах деятельности;

4) участвует в подготовке  проектов ежегодных отчетов Главы  РК о результатах деятельности Правительства РК, в том числе по вопросам, поставленным Законодательным Собранием РК, в части реализации государственной политики в сферах деятельности Министерства;

5) координирует в пределах  своей компетенции деятельность  органов исполнительной власти РК, органов местного самоуправления, организаций в установленных сферах деятельности;

6) обобщает практику  применения законодательства РК, прогнозирует тенденции развития  в установленных сферах деятельности  на основании проводимого анализа;