Удосконалення процесу формування організаційних структур на сервісному підприємстві

4) дух формальної знеособленості, характерної для виконання офіційними  особами своїх обов'язків;

5) здійснення найму на роботу відповідно до кваліфікаційних вимог до цієї посади, а не з суб'єктивними оцінками.[3]

Існують різні види організаційних структур.  Розглянемо їх:

Суть лінійної (ієрархічною) структури управління полягає в  тому, що дії, що управляють, на об'єкт можуть передаватися тільки однією домінантною особою - керівником, який отримує офіційну інформацію тільки від своїх, безпосередньо йому підлеглих осіб, приймає рішення з усіх питань, що відноситься до керованої їм частини об'єкту, і несе відповідальність за його роботу перед вищестоящим керівником (рис.1).

 

 

 

 

 

 

Рис.1  Лінійна структура  управління Цей тип організаційної структури управління застосовується в умовах функціонування дрібних підприємств з нескладним виробництвом за відсутності у них розгалужених кооперованих зв'язків з постачальниками, споживачами, науковими і проектними організаціями і так далі. Нині така структура використовується в системі управління виробничими ділянками, окремими невеликими цехами, а також невеликими фірмами однорідної і нескладної технології.

Переваги лінійної структури  пояснюються простотою застосування. Усі обов'язки і повноваження тут  чітко розподілені, і тому створюються  умови для оперативного процесу  ухвалення рішень, для підтримки  необхідної дисципліни в колективі.

          У числі недоліків лінійної  побудови організації зазвичай  відзначається жорсткість, негнучкість,  непристосованість до подальшого  зростання і розвитку підприємства. Лінійна структура орієнтована  на великий об'єм інформації, що передається від одного рівня управління до іншого, обмеження ініціативи у працівників нижчих рівнів управління. Вона пред'являє високі вимоги до кваліфікації керівників і їх компетенції з усіх питань виробництва і управління підлеглими.

         Функціональна структура (Рис. 2) склалася як неминучий результат ускладнення процесу управління. Особливість функціональної структури полягає в тому, що хоча і зберігається єдиноначальність, але по окремих фікціях управління формуються спеціальні підрозділи, працівники яких мають знання і навички роботи в цій області управління.

 

 

 

 

 

 

Рис . 2. Функціональна  структура управління.

          Традиційні функціональні блоки  підприємства - це відділи виробництва,  маркетингу, фінансів. Це широкі області діяльності, або функції, які є на кожному підприємстві для забезпечення досягнення його цілей.

          Якщо розмір усій організацій  або цього відділу великий,  то основні функціональні відділи  можна, у свою чергу, підрозділити  на дрібніші функціональні підрозділи. Вони називаються вторинними, або похідними. Основна ідея тут полягає в тому, щоб максимально використовувати переваги спеціалізації і не допускати перевантаження керівництва. При цьому необхідно дотримуватися відомої обережності з тим, щоб такий відділ (чи підрозділ) не ставив би свої власні цілі вище за загальні цілі усього підприємства. На практиці зазвичай використовується лінійно-функціональна, або штабна, структура, що передбачає створення при основних ланках лінійної структури функціональних підрозділів

 

Лінійно-функціональна  структура управління

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3 - Лінійно-функціональна  структура управління

Лінійно-функціональна  структура управління (Рис. 3) є найбільш поширеним видом ієрархічної структури. Її основу складають так званий "шахтний" принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональних підсистемах організації (маркетинг, виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал і ін.). По кожній з них формується ієрархія служб ("шахта"), що пронизує усю організацію від верху до низу . Результати роботи кожної служби апарату управління організацією оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх цілей і за-дач. Відповідно будується і система матеріального заохочення, орієнтована передусім на досягнення високих показників кожної служби. За кінцевий результат в цілому от-вечает лінійний керівник (керівник організації), за-дача якого полягає в тому, щоб усі функціональні служби вносили свій вклад в його досягнення. Тому він багато зусиль витрачає на координацію і ухвалення рішень по продукції і ринкам. Високі витрати на цю структуру можуть компенсуватися за рахунок підвищення економічних результатів.

Багаторічний досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, часто повторяющи-еся і завдання, що рідко міняються, і функції. Їх достоїнства проявляються в управлінні невеликими підприємствами, а також організаціями з масовим або великосерійним типом виробництва. Якщо компанія працює не лише на внутрішньому, але і на меж-дународном ринку, ця структура може бути корисною тільки у разі однорідності вимог до продукту і технології його виготовлення на усіх видах ринку. Якщо ж попит на різних ринках різний, структура неефективна.

Істотною перешкодою до ефективного використання цієї структури  є те, що вона не дозволяє швидко реагувати  на зміни в галузі науки і техніки, які найчастіше призводять до "розбалансування" стосунків між функціональними підсистемами. Положення посилюється втратою гнучкості у взаєминах працівників апарату управління із-за високого рівня формалізації, органічно властивій цій структурі.

Недоліки лінійно-функціональної структури управління на практиці посилюються за рахунок таких умов господарювання, при яких, : допускається невідповідність між відповідальністю і повноваженнями у керівників різних рівнів і підрозділів; перевищуються норми керованості, особливо у директорів і їх заступників; формуються нераціональні інформаційні потоки; чрезмер-но централізується оперативне управління виробництвом; не зважає на специфіку роботи різних підрозділів; відсутні необхідні при цьому типі структури нормативні і регламентуючі документи.[4,10]

Ключовими фігурами в  управлінні організаціями з дивизиональной структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі відділення. Структуризація організації по відділеннях виробляється, як правило, по одному з трьох критеріїв: по продукції, що випускається, або послугам (продуктова спеціалізація), що надаються, по орієнтації на споживача (споживча спеціалізація), по обслуговуваних територіях (регіональна спеціалізація). Такий підхід забезпечує тісніший зв'язок виробництва із споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі.

В той же час дивизиональные структури управління привели до зростання ієрархічності, тобто  вертикалі управління. Вони зажадали формування проміжних рівнів менеджменту  для координації роботи відділень, груп і тому подібне. Дублювання функцій управління на різних рівнях кінець кінцем привело до зростання витрат на зміст управлінського апарату. У самих виробничих відділеннях управління будується за лінійно-функціональним типом, на якому представлена типова для сучасної великої компанії дивизиональная структура управління.[8].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4 - Дивізійна структура  управління

Матрична структура  управління допомагає вирішувати проблеми координації і зв'язувати воєдино  діяльність ланок базової структури  і тимчасових груп. Вона є решетча-тую  організацію, побудовану на принципі подвійного подчине-ния виконавців, : з одного боку - безпосередньому руко-водителю функціональної служби, яка надає персо-нал і технічну допомогу керівникові проекту, з іншої - керівникові проекту (цільової програми), який наділений не-обходженими повноваженнями для здійснення процесу управ-ления відповідно до запланованих термінів, ресурсів і якості. При такій організації керівник проекту взаимо-действует з двома групами підлеглих : з постійними член-мі проектної групи і з іншими працівниками функціональних відділів, які підкоряються йому тимчасово і по ограниченно-му кругу питань. При цьому зберігається їх підпорядкування непос-редственным керівникам підрозділів, відділів    (Рис. 5).

По вертикалі        По горизонталі

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5.  Матрична структура  управління

Перехід до матричних  структур зазвичай охоплює не усю  організацію, а лише її частина, при  цьому її успіх в значи-тельной  мірі залежить від того, в якій мірі руководи-тели проектів мають професійні якості менеджерів і можуть виступати в проектній групі лідер-мі. Масштаби застосування матричних структур в организа-циях досить значні, що говорить про їх эффектив-ности.

Бригадна (командна) структура  являється ще одній разно-видностью  органічного типу структур управління. Її основу со-ставляет групова форма організації праці і виробництва, дав-но відома у всьому світі, у тому числі і в нашій країні.

Принципи, на яких будується  бригадна структура, разру-шают основи командно-контрольних структур управління. Назвемо головні: автономна робота; самостійне прийняття реше-ний і координація діяльності по горизонталі; заміна жорстких зв'язків бюрократичного типу гнучкими зв'язками; залучення для розробки і рішення завдань співробітників з інших подразделе-ний, що руйнує традиційне ділення виробничих, інженерно-технічних, економічних і управлінських служб на ізольовані системи зі своїми цільовими установками і інтересами. [7,8]

Перехід до бригадних структур зазвичай вимагає значитель-ной підготовки, що передусім пов'язане з розподілом все-го персоналу по групах (бригадам), число членів в яких не-велико (звичайні до 10-15 чоловік). Робочу групу очолює керівник, характер його роботи визначається концепцією груп-повой роботи, в якій заохочуються взаємодопомога, взаимозаме-няемость, особиста відповідальність, орієнтація на запити потреби-телей. При цьому істотно міняються вимоги до кваліфікації тих, що працюють : перевага віддається людям з універсальними зна-ниями і навичками, оскільки тільки вони можуть забезпечити взаимо-заменяемость і гнучкість при зміні виконуваних групою зада-ний. У бригадах значно розширюються функції праці работ-ников і підвищується їх кваліфікація в результаті освоєння декількох спеціальностей і професій і повнішого разви-тия здібностей. Поєднання колективної і індивідуальною от-ветственности за якість роботи і її кінцевий результат різко знижує необхідність у формальному контролі.

Відповідно до цього міняються  умови оплати праці, направ-ленные передусім  на стимулювання економічно выгодно-го співпраці і підвищення зацікавленості в зростанні при-былей і прибутків. У бригадах вводяться гнучкі системи, предусмат-ривающие тісний зв'язок між рівнем заробітної плати кожного члена групи і загальними результатами.

  Такі структури можуть використовуватися  там, де професіонали мають досвід і знання, що дають їм можливість діяти незалежно і кваліфіковано задовольняти потреби клієнтів. Передусім це відноситься до організацій охорони здоров'я і освіти, де сконцентровано велике число фахівців, що працюють самостійно за підтримки допоміжного або обслуговуючого персоналу[9].  

У загальному вигляді  процес управління в усіх сферах діяльності можна представити у вигляді  так званої "петлі управління", що включає циклічну послідовність  наступних етапів, : прогноз - планування - контрольована діяльність  по реалізації планів - облік  і аналіз результатів - корекція прогнозів і планів (рис 6.).

Рис. 6.  Узагальнена схема управління

Управління підприємством  завжди повинно мати деяку мету (погодитеся, інакше цей процес стає просто безглуздим). Як приклади цілей управління можна привести зниження витрат виробництва, підвищення прибутку та ін.  Мета процесу управління має бути сформульована явно і, по можливості, із застосуванням кількісних оцінок.                                                                                                                                                                    Процес управління підприємством реалізується у рамках системи управління підприємством. Система управління існує на будь-якому підприємстві незалежно від того, чи замислювалися ви явно про її структуру і завдання. [5].         

 

3.   Розподіл посадових  обов'язків працівників, керівників та спеціалістів.

Виробничо-технічна діяльність підприємства, його права і обов'язки регулюється законом про підприємницьку діяльність. Підприємство є юридичною особою, користується відповідними правами і виконує обов'язки, пов'язані з його діяльністю.

Управління підприємствами здійснюється відповідно до  їх Статутів.

Управління підприємством  повинно здійснюватися на базі певної організаційної структури. Структура підприємства і його підрозділів визначається підприємством самостійно. 

Директор представляє підприємство в усіх установах і організаціях, розпоряджається майном підприємства, укладає договори, видає накази по підприємству, відповідно до трудового законодавства приймає і звільняє працівників, застосовує заходи заохочення і накладає стягнення на працівників підприємства, відкриває в банках рахунки підприємства.

При існуючій структурі управління керівникові підприємства безпосередньо  підкоряються: