Удосконалення процесу формування організаційних структур на сервісному підприємстві

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 12 Мая 2013 в 15:00, курсовая работа

Описание работы

У самій же організаційній структурі не міститься нічого такого, що обмежувало б нас в цьому відношенні. Крім того, ці обмеження на структуру організації часто викликають серйозні і дорогі наслідки.
Мета цього курсового проекту : розглянути теоретичні основи формування організаційних структур управління і привести розробки по її вдосконаленню.
Відповідно до поставленої мети ставимо перед собою наступні завдання: розглянути поняття, принципи і типи побудови організаційних структур; вивчити основні техніко-економічні показники; розглянути будову організаційної структури сервесной організації і запропонувати заходи спрямовані на вдосконалення організаційної структури.

Содержание работы

ВСТУП ……………………………………………………………………… ……3
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВи ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ………………………………………………………5
Поняття та сутність загальної функції организования у менеджменті…5
Класифікація організаційних структур управління……………………9
Розподіл посадових обов'язків працівників, керівників та спеціалістів……………………………………………………………… 18

РОЗДІЛ 2. РОЗВИТОК ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР СЕРВІСНОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ. ………………………………………………………………….21
2.1. Особливості діяльності підприємств сфери сервісу……………………21
2.2. Етапи побудови організаційних структур сервісної організації…….24
2.3. Удосконалення процесу формування організаційних структур на сервісному підприємстві……………………………………………………….27
ВИСНОВОК……………………………………………………………………..30
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ………………………………………32

Файлы: 1 файл

KURSOVAYa1.doc

— 690.50 Кб (Скачать файл)
  • Менеджер;
  • Ревізор;
  • Головний бухгалтер;
  • Кадровик
  • І інші

Відношення між елементами структури управління підтримуються  завдяки зв'язкам, які прийнято підрозділяти на горизонтальні і вертикальні. Перші носять характер узгодження і є однорівневими. Другі - це стосунки підпорядкування. Необхідність в них виникає при ієрархічності побудови системи управління, тобто за наявності різних рівнів управління, на кожному з яких переслідуються свої цілі.

При дворівневій структурі  створюються верхні ланки управління (керівництво організацією в цілому) і низові ланки (менеджери, безпосередньо керівні роботою виконавців). При трьох і більше рівнях в організаційній структурі управління формується так званий середній шар, який у свою чергу може складатися з декількох рівнів.

У структурі управління організацією розрізняються лінійні  і функціональні зв'язки. Перші - суть відношення з приводу прийняття  і реалізації управлінських рішень і руху інформації між так званими  лінійними керівниками, тобто особами, що повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки сполучаються з тими або іншими функціями менеджменту. Відповідно використовується таке поняття, як повноваження : лінійного персоналу, штабного персоналу і функціонального. Повноваження лінійних керівників надають право вирішувати усі питання розвитку увірених ним організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити або допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їх розпорядження. Якщо тому або іншому працівникові управлінського апарату надається право приймати рішення і здійснювати дії, що зазвичай виконуються лінійними менеджерами, він отримує так звані функціональні повноваження.

Між усіма названими  такими, що вище становлять організаційної структури управління існують складні  стосунки взаємозалежності : зміни  в кожній з них (скажімо, числа елементів і рівнів, кількості і характеру зв'язків і повноважень працівників) викликають необхідність перегляду усіх інших. Так, якщо керівництвом організації прийнято рішення про введення в організаційну структуру управління нового органу, наприклад, відділу маркетингу (функції якого раніше ніхто не виконував), треба одночасно дати відповідь на наступні питання: які завдання вирішуватиме новий відділ, кому він буде безпосередньо підпорядкований? які органи і підрозділи організації доводитимуть до нього необхідну інформацію, на яких ієрархічних рівнях буде представлена нова служба, якими повноваженнями наділяються працівники нового відділу, які форми зв'язків мають бути встановлені між новим відділом і іншими відділами?

Головний чинник, "задаючий" можливі контури і параметри структури управління, - сама організація. Відомо, що організації розрізняються за багатьма критеріями.

Підходи ці різні в  організаціях комерційних і некомерційних, великих, середніх і малих, таких, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, що мають різний рівень розподілу і спеціалізації праці, його кооперації і автоматизації, ієрархічних і "плоских", і так далі. Очевидно, що структура управління великими підприємствами складніша в порівнянні з тією, яка потрібна невеликій фірмі, де усі функції менеджменту часом зосереджуються в руках одного - двох членів організації (зазвичай керівника і бухгалтера), де відповідно немає необхідності проектувати формальні структурні параметри. У міру зростання організації, а значить, і об'єму управлінських робіт, розвивається розподіл праці, і формуються спеціалізовані ланки (наприклад, по управлінню персоналом, виробництвом, фінансами, інноваціями і тому подібне), злагоджена робота яких вимагає координації і контролю. Побудова формальної структури управління, в якій чітко визначені ролі, зв'язки, повноваження і рівні, стає імперативом.[12]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 2. РОЗВИТОК ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР СЕРВІСНОЇ  ОРГАНІЗАЦІЇ.

 

2.1. Особливості  діяльності підприємств сфери  сервісу.

Отже суть сервісного менеджменту можна представити виходячи з таких концептуальних положень

По-перше необхідно  усвідомити, що використання традиційних  принципів менеджменту, заснованих на спеціалізації і розподілі  праці, є недостатнім для забезпечення ефективного менеджменту у сфері послуг Сервісний м менеджмент повинен базуватися на принципово іншій основі: робота в команді, міжфункціональні співпраця, міжорганізаційні партнерстві і довгострокова перспектива - є головними цінностями, властивий ними цьому напрямі науки.[4]

По-друге - орієнтація на клієнта Це означає, що останній знаходиться  в центрі уваги підприємства, яке  повинне прагнути краще зрозуміти  тенденції розвитку системи клієнтських  переваг З іншого боку, перед мство  певною мірою може впливати на поведінку  споживача і споживчий риноок.

Фокусування на клієнтові  в дослідженні послуг зробило  вирішальний вплив на загальний  підхід до управління якістю і стало  центральним аспектом програм тотального управління якістю (TQM) Отже, по-третє, з  суть сервісного менеджменту визначає орієнтація на якість, яка також має вирішальне значення для менеджменту послег.[7]

Діяльність підприємств сфери послуг має ряд специфичес-ких особливостей, які відрізняють її від інших сфер і отрас-лей народного господарства, :

    • повна залежність від попиту на пропоновані послуги і їх сезонний характер;
    • поєднання у своїй діяльності виробничих і торговельних операцій;
    • використання товарних цінностей населення;необхідність створення і раціонального поєднання са-мых різних за величиною і функціям організацій об-служивания (підприємств, ательє, салонів, будинків побуту, приймальних пунктів та ін.);
    • сильна орієнтація на психолого-социологическую кваліфікацію обслуговуючого персоналу (разом з уз-кой спеціалізацією в області професії);
    • велика територіальна роз'єднаність виробництва і пунктів прийому замовлень.

Ці особливості в тій або іншій мірі властиві усім пред-приятиям обслуговування, хоча в кожному різновиді їх можуть проявлятися в різних формах. У зв'язку з цим доцільно дати коротку характеристику різних підприємств обслуговування.[11] Ательє, майстерні, салони - переважний тип про-изводственного ланки в побутовому обслуговуванні. Вони одновре-менно здійснюють виробництво робіт, прийом замовлень і їх видачу (поєднують виробничий цех і приймальний пункт). Їх характерна особливість - предметно-замкнута организа-ция технологічного процесу. З розвитком сфери послуг про-исходит спеціалізація в діяльності обслуговуючих пред-приятий, результатом якої є збільшення кількості цехів, що виконують чисто виробничі функції і що не мають безпосереднього контакту із замовником (потреби-телем). В цьому випадку замовлення поступають у виробництво через мережу територіально відособлених приймальних пунктів. Приймальні пункти, бюро, представництва - це специфичес-кие підрозділи підприємств сфери послуг, що здійснюють прийом, оформлення, видачу замовлень. Вони бувають стационарны-ми, пересувними, спеціалізованими, комплексними. Будинки побуту - комплексні виробничі підприємства, що роблять населенню декілька видів побутових послуг (у тому числі і торговельних). Сервісні центри - в них роблять послуги матеріального характеру (продаж авиа-, автоквитків, перукарські, косметологічні та ін.) Характерна особливість підприємств сфери послуг також в тому, що в основному виробничі підрозділи (ательє, мастер-ские, салони і так далі), що входять до складу будинків побуту і сервісних цен-тров, не утворюють єдиного виробничого комплексу (загальна тільки "територія"), кожне з них має закінчений производ-ственный цикл і по-своєму є малим підприємством. Сам процес надання послуг складається з трьох взаимосвязан-ных елементів:

-прием замовлень на послуги від населення,-производство (виконання, створення) послуг,

-реализация послуг.

Прийом замовлень від населення - початкова стадія процесу надання послуг, на якій виконується ряд операцій техноло-гического характеру, що впливають потім на увесь подальший про-цесс виробництва (обмір фігури замовника, виявлення дефек-тов речей, що приймаються в ремонт, визначення характеру заг-рязнения речей, з'ясування потреб на відпочинку і так далі. Безпосереднє виробництво визначається характером виконуваних послуг. За типом організації і масштабами произ-водства однотипної продукції підприємства сфери послуг сле-дует віднести до індивідуальних, одиничних виробництв, іноді до дрібносерійних. Проте технічна оснащеність цих підприємств (через їх децентралізацію і разобщен-ности) значно нижче за великі підприємства соответствую-щих галузей виробництва (наприклад, ательє индивидуально-го пошиття одягу і фабрика). Реалізація послуг (замовлень) - доведення послуги до потреби-теля. Більшість підприємств сфери послуг мають непосред-ственный контакт із споживачем при наданні послуги, можуть досить адекватно реагувати на його запити. У сучасних умовах конкурентної взаємодії в області обслуговування споживачів складається система сер-висного обслуговування. Під сервісним обслуговуванням розуміється не звичайна, ра-нее сформована сфера послуг як самостійна галузь (і сфера) народного господарства, а розосереджена по формах, видах, організаціям система супроводу будь-якої основної послуги особливими додатковими послугами, що надає дан-ной послузі особливу привабливість для споживача. Подоб-ное сервісне обслуговування, по суті, супроводжує будь-яку де-ятельность, у тому числі і промислового підприємства, кото-рое в строгому значенні слова обслуговуючим підприємством мо-жет і не бути. Зростаюче значення сервісного обслуговування потреби-телей обумовлене об'єктивними тенденціями:

- зростанням складності промислових виробів і по-явлением додаткових вимог до кваліфікації працівників по їх експлуатації, до якості проведення обслуговуючих і ремонтних операцій;

- швидким моральним старінням устаткування, вызыва-ющим необхідність примусової модернізації;

- підвищенням вимог до якості промислових из-делий (оскільки в конкуренції виграє той произво-дитель, у якого якісніша продукція);

- зростанням ролі вторинних ресурсів.[4] У конкурентній боротьбі за "свого" споживача производи-тели неминуче повинні прийти до сервісного супроводу своєї основної продукції. Отже, сервіс - це система забезпечення, дозволяюча по-требителю вибрати для себе оптимальний варіант приобрете-ния і споживання виробу (послуги) і економічно вигідно експлуатувати його протягом розумно обумовленого терміну, що диктується інтересами споживачів. [2]

 

2.2. Етапи побудови організаційних структур сервісної організації.

Існують три головні етапи в побудові будь-якої організації :

1. визначення характеру виконуваної роботи;

2. розподіл роботи між окремими позиціями менеджменту;

3. класифікація позицій менеджменту, побудова на цій основі логічних груп управління. Визначення характеру виконуваної роботи. Для виконання цього завдання цю стадію створення організації корисно також розбити на підпункти, що передбачають певні етапи і види робіт. Наприклад, постановка завдань, розрахунок необхідного об'єму робіт для вирішення поставлених завдань, усунення даремної роботи і дублювання, розробка самого процесу, перевірка (щоб не опустити важливий складник роботи). Автор відомих книг з питань підприємництва професор Друкер виділяє три етапи і напрями аналізу, який необхідно провести на етапі побудови організації, що розглядається нами. Вони включають аналіз:

    • діяльності, визначення тієї роботи, яка повинна здійснюватися, і способів координації взаємодії;
    • рішень, якого виду рішення прийматимуться і яку участь в цьому братиме той або інший менеджер;
    • стосунків, тобто визначення того вкладу в загальну справу, який повинен внести менеджер;
    • облич, з якими менеджер повинен взаємодіяти;
    • впливу, що робиться на менеджера іншими особами, що приймають рішення.

Розподіл робіт між окремими елементами менеджменту. Цей етап включає: встановлення норм, стандартів (наприклад, розрахунок допустимого об'єму посадових обов'язків для кожного керівника будь-якого рівня); технічні прийоми у рамках наукових методів управління (наприклад, аналіз робочого часу, вивчення методів і організації праці і т. п.); встановлення повної співпраці усіх осіб, що працюють у рамках організації. Класифікація елементів менеджменту, побудова логічних груп. У цьому питанні важливо, щоб елементи управління були згруповані згідно з видом виконуваної роботи, а не за іншими критеріями (наприклад, навколо керівників, що мають авторитет). Цей спосіб відомий як "принцип орієнтації". Розподіл виробничих обов'язків і формування логічних груп повинні неминуче привести до створення відділів (підрозділів), тобто колективів людей, що виконують деяку аналогічну роботу, як правило, під єдиним керівництвом начальника відділу (підрозділи).

Місце і роль підрозділів в організаційній структуріСтворення відділів (підрозділів) шляхом групування аналогічних виробничих функцій і службовців дозволяє добитися ефективнішого управління, необхідній гнучкості керівництва компанією в період розширення її господарської діяльності. Методи розподілу обов'язків по відділах залежать від покладених в основу ознак. По-перше, за принципом ділення на рівні за розміром групи. Цей метод застосовується, коли професійні працівники однакові, а для досягнення якої-небудь мети потрібне певне число людей. По-друге, за функціональною ознакою. Це найбільш поширений спосіб створення відділів по виробництву, маркетингу, кадрам, фінансовим питанням і т. д. Їх число залежить від потреб самої організації. По-третє, за територіальною ознакою. Цей спосіб найбільш поширений у випадках, коли підприємство здійснює свою діяльність на території різних районів. Усі види операцій компанії на цій території можуть бути доручені регіональному керівникові по збуту. По-четверте, на основі продукції, що випускається. Цей спосіб нині набуває усього більшого поширення на великих підприємствах, що розширюють асортимент вироблюваної продукції, де інший метод привів би лише до ускладнення структури організації. По-п'яте, на основі інтересів споживача. У тих галузях, де покупець є ключовим чинником, його інтереси чинять вирішальний вплив на структуру організації. Це особливо характерно для служби сервісу. У великих по масштабах діяльності компаніях використовуються усі або деякі з наведених вище способів.

Информация о работе Удосконалення процесу формування організаційних структур на сервісному підприємстві