Технология формирования бюджета

      Skpt – прогноз объемов продаж на месяц t, сделанный методом k;

     Рrk – вероятность траектории объема продаж в соответствии с прогнозом, сделанным методом k.

Таким образом, методика составления бюджета продаж в ООО «Газпром переработка» предполагает применение различных методов планирования, которые позволяют сформулировать общий, так называемый консенсус-прогноз, на основе качественного анализа ранее разработанных прогнозов.

Следующим этапом процесса бюджетирования является составление бюджета закупок и запасов. Составление бюджета закупок и запасов начинается со сбора необходимых данных. К таковым относятся:

- Объёмы реализации

- Закупочные цены на  период

- Ставки НДС

- Нормы запасов товаров  и материалов (%)

- План расхода материалов (ед.)

- Процент оплаты поставки  текущего периода в этом же  периоде

- Стоимость поставки за  период

- Оплата поставок предыдущего  периода (%)

- Задолженность к погашению  в текущем периоде (%)

Порядок составления бюджета  дебиторской и кредиторской задолженности  в ООО «Газпром переработка» следующий:

1. Главный бухгалтер на  основе данных договоров о  продажах, учетных ведомостей расчетов  по договорам, бюджета продаж  рассчитывает коэффициенты инкассации. Коэффициент инкассации данного  периода - доля оплаты ранее  отгруженной продукции в текущий  период. Коэффициенты инкассации  отражают темпы погашения дебиторской  задолженности в текущий период  времени. Например, в течении месяца, в котором произошла отгрузка продукции, оплачено 60% общей суммы, а за следующий месяц - 30%. Это значит, что коэффициент инкассации первого месяца равен 0,6, а второго - 0,3. Далее на основании коэффициентов инкассации и бюджета продаж формируется план погашения дебиторской задолженности.

2. Далее на основе бюджета  закупок составляется график  оплаты по закупкам. Следующим  этапом бюджетирования является  бюджет движения денежных средств.  Данный этап ставит перед собой  две цели: показывается конечное  сальдо на счете денежных средств,  которое необходимо для составления  прогнозного бухгалтерского баланса;  выявляются периоды излишка или  нехватки денежных средств.

Для формирования прогноза движения денежных средств чрезвычайно важны данные о разнице между временем отгрузки и временем оплаты продукции, удельные веса поставок продукции за предоплату, поставок по взаимозачетам. Кроме того, необходимо учитывать политику платежей и выплат самого хозяйствующего субъекта по приобретению материальных ценностей, оплаты труда и других расходов.

На основе информации прогноза движения денежных средств составляются более детальные графики платежей и поступлений на каждый период, входящий в срок действия бюджета (неделя, месяц, квартал и т. д.)

Разработка проектного бухгалтерского баланса и прогноза финансового  положения хозяйствующего субъекта.

Предоставление бюджета  на утверждение руководству хозяйствующего субъекта. Последующий контроль, анализ и корректировка бюджета в соответствии с изменившимися условиями.

На практике часто случается  ситуация, когда происходит задержка платежей за отгруженную продукцию  либо происходит взаимозачет встречных  платежей. В такой ситуации фактическая  доходная часть бюджета сокращается  и в целях ликвидации дефицита бюджета возникает необходимость  оперативного пересмотра (корректировки) бюджета.

Рекомендуется использовать подход к пересмотру расходов бюджета, который будет основан на выработанной системе приоритетов финансирования (оплаты) текущих расходов предприятия.

В качестве приоритетных - рекомендуются следующие затраты (расходы) бюджета:

- заработная плата работников  в расчете на производственную  программу предприятия; платежи во внебюджетные фонды;

- затраты на закупку  материалов, комплектующих, необходимых  для выполнения производственной  программы предприятия и для  обеспечения функционирования производственных  помещений и системы комплектаций (инженерных сетей);

- оплата потребляемой  электроэнергии;

- выплата налогов в  федеральный бюджет и бюджеты  других уровней.

Рассмотрение этих вопросов (для корректировки бюджета предприятия) рекомендуется осуществлять не реже одного раза в неделю, так как  поступление средств на счета  бюджета предприятия происходит неравномерно.

В целях осуществления  контроля за исполнением бюджетов предлагается использовать двухуровневую систему этого контроля.

Нижний уровень - контроль за исполнением бюджетов структурных подразделений предприятия, непосредственно осуществляемый экономическими службами этих подразделений, при этом контролируются как сводный бюджет, так и составляющие его функциональные бюджеты.

Верхний уровень — контроль за исполнением бюджетов всех структурных подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат), осуществляемый непосредственно менеджером, ответственным за формирование сводного бюджета и руководством хозяйствующего субъекта.

Для ООО «Газпром переработка» в области бюджетирования основной проблемой является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени – год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, раздутыми потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т.д.). В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему – путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого факта является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов.

Второй важнейшей проблемой  является оперативность составления  планов. Даже хорошо проработанный  план становиться ненужным, если опаздывает к заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины  низкой оперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы  подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость  долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность  информации. Очень часто, процедуры  формирования финансового плана  строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и пр.

Эти две проблемы неизбежно  вызывают третью – прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.

Ключевыми проблемами в области  управленческого учета в данной отрасли являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др.

В настоящее время процесс  бюджетирования в ООО «Газпром переработка» проходит под жестким наблюдением и контролем со стороны инвестора. Благодаря этому, в своем развитии нам удалось избежать части проблем. А именно, предприятие не испытывает затруднений с составлением реальных финансовых планов, наличие утвержденных и взаимосвязанных долгосрочных и краткосрочных планов позволяют достаточно точно конкретизировать цели и пути их достижения, имея солидного инвестора как правило не возникает проблем с финансированием. Реально перед предприятием в настоящий момент стоят две проблемы:

- недостаточная оперативность  составления отчетов;

- низкая профессиональная  подготовка персонала.

Эти две проблемы довольно тесно связаны и обусловлены  следующими факторами:

В настоящее время предприятие  имеет мощную компьютерную сеть и  сложное программное обеспечение. Но полный охват центров затрат планируется  к концу 2015 года, (не реализована связь в реальном времени с группой центральных складов предприятия) что позволит полностью исключить из документооборота нестандартные документы, телефонные звонки между службами и отделами, и значительно ускорит сам документооборот.

Использование бюджетирования привело к несомненным выгодам  и для собственников, и для  менеджеров, и для персонала ООО:

- собственник получил  не только полный и эффективный  контроль за финансовыми потоками собственного предприятия, но и емкую, информативную и простую в понимании отчетность (ранее имелся дефицит релевантной информации финансового характера, в связи с ориентацией учета на внешних, а не внутренних пользователей информации);

- руководители всех уровней  приобрели эффективный инструмент  управления финансовыми потоками, недопущения кассовых разрывов, оперативную и достоверную комплексную  информацию и отчетность о  направлениях и суммах расходов, источниках и статьях поступлений  финансов;

- персонал получил четкие  инструкции к ежедневным действиям,  четкое распределение полномочий, ответственности и обязанностей, а также эффективный контроль  работы.

Основными факторами, которые  могут негативно повлиять на оказываемые  услуги ООО «Газпром переработка» являются:

- экономические кризисы  на мировых рынках;

- изменение курса рубля  по отношению к иностранным  валютам;

- рост конкуренции.

Меры, предпринимаемые ООО «Газпром переработка» в отношении снижения влияния негативных факторов:

- повышение качества предлагаемого  сервиса;

- внедрение высокопроизводительных  технологий и оборудования;

- применение конкурентоспособных  тарифов.

     1.3  Информационная база бюджетного планирования

 

Процессу формирования бюджета  предшествует определение  информации для составления бюджета, сроков представления этой информации и  ответственных за это лиц, регламентации  на уровне должностных инструкций места  каждого исполнителя в системе  составления основного бюджета. Создание регламента документооборота и порядка обмена информацией  – один из важнейших этапов внедрения  бюджетирования.

Итогом усилий по организации  бюджетирования является разработка графика  документооборота. Необходимо увязать  все процедуры и регламенты бюджетирования, усилия отдельных структурных подразделений  на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему (единый управленческий контур) управления.

Набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру  предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей по вопросам бюджетного планирования и управления обычно называется Руководство  по бюджету (Бюджетный регламент). Эти  инструкции выполняют функцию стандарта  предприятия - свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ.

Нет нормативных документов для ООО, которые регламентируют внутренние стандарты на предприятии. Каждое предприятие положения стандарта определяет самостоятельно.

В применении к бюджетированию, в стандартах предприятия (Бюджетном регламенте) должны быть определены:

• центры финансовой ответственности;
• нормативы расходов сырья и материалов для выпуска продукции;
• нормативы расходов на заработную плату;
• система оплаты труда, существующая на предприятии;
• норматив накладных расходов;
• база распределения накладных расходов;
• перечень объектов информации для составления бюджета, сроки представления этой информации и ответственных за это лиц;
• бюджетный комитет и руководитель комитета;
• место каждого исполнителя в системе составления основного бюджета;
• период для сопоставления бюджета и фактических данных, ответственный за эту работу, сроки представления этой информации и кому она адресуется;
• документооборот и порядок обмена информацией;
• создание информационной базы (данные берутся из управленческого учета).

Проблема информационной базы бюджетирования пересекается с  организационными вопросами. Для составления  бюджета необходимо большое количество первичной информации, которая существует в разрозненном виде в различных  подразделениях. Функции сбора экономической  информации рассредоточены по разным службам: планово-экономическая служба, бухгалтерия, финансовый отдел (или  выполняющим их функции, вне зависимости  от названия). В их функции не входит разработка нормативов распределения  накладных затрат, являющихся частью информационной базы.