Технология формирования бюджета

 

В данном отчете валовая прибыль получается путем расчета разницы между выручкой от продажи и себестоимостью реализованной продукции. В первом квартале она равна 4410705 (1503670-1062600) руб. Для получения прибыли от продаж необходимо вычесть из валовой прибыли коммерческие и управленческие расходы. Она будет равна 121313,2 (4410705-1155991-2041581,7) руб. Ставка налога на прибыль равна 24%. Чистая прибыль находится вычитанием от налогооблагаемой прибыли ставки налога. Для первого квартала она будет составлять 921981 (1213132–(1213132*0,24)) руб. Таким же образом рассчитана прибыль в остальных кварталах бюджета. Бюджет движения денежных средств является итоговым и наиболее важным во всей схеме бюджетирования. В нем собраны итоговые числовые показатели каждого частного бюджета. В таблице № 3.7 показан бюджет движения денежных средств.

Таблица  №  3.7

Бюджет движения денежных средств ООО «Газпром переработка»

Наименование / период	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Всего
Поступления (приток денежных средств)
1. От основной (операционной) деятельности:
1.1.Выручка от реал. прод. (без НДС)	15036700	17164900	18210100	16756200	67167900
1.2.Итого по разделу	15036700	17164900	18210100	16756200	67167900

Продолжение таблицы № 3.7

Итого приток	23121226	20700530	22260400	21771810
Расходы (отток денежных средств)
1.По основной (операционной) деятельности:
1.1.Оплата материалов	7453935	8161103	8319260	7605690	31539980
1.2.Прямая з/п	1115140	1215760	1244100	1127880	4702880
1.3.Общепроизвод. расходы	2101201	2236651	2274800	2118350	8731000
1.4.Коммер. расходы	1155991	1213450	1241670	1202420	4813530
1.5.Управ. расходы	2036252,5	2044068,1	2045978,9	2041581,7	8167882
1.6.Уплата налога на  прибыль	291152	602727	681377	629251	2204507
1.7.Расчёты с учредителями	106924,14	151475,4	162600,79	162283,56	583263,2
1.8.Итого по разделу	14260596	15625230	15969790	14887460	60743040
2.По инвестиционной деятельности:
2.1.Приобретение внеборотных активов	4200000	0,00	0,00	0,00	4200000
2.2.Кап. строительство	1125000	1025000	1275000	1225000	4650000
2.3.Итого по разделу	5325000	1025000	1275000	1225000	8850000
Итого отток	19585595,6	16650230	17244790	16112460	69593040
Остаток ден. сред. на конец периода	3535630	4050300	5015610	5659350	18260890

 

Итогом данного бюджета  является денежное сальдо, которое  может быть положительным и отрицательным.

 

3.2  Оценка сбалансированности бюджета

 

Составление сбалансированного  бюджета — это процесс поиска оптимального соотношения между  различными финансовыми показателями. Управлять этими финансовыми  показателями можно, изменяя характеристики операционных бюджетов. При этом нельзя ориентироваться только на показатель рентабельности или только на величину денежного потока: первое грозит предприятию  кассовыми разрывами и постоянным дефицитом денежных средств, второе — отсутствием реальной прибыли  при видимом наличии свободных  денежных средств. Принятие любого финансового  решения,  так или иначе в конечном счете - влияет на ликвидность и рентабельность. Рассмотрим критерии, на которые нужно ориентироваться при балансировке финансовых показателей, а также инструменты этой балансировки.  Критерии балансировки:

• бездефицитность бюджета движения денежных средств. Поступления покрывают все выплаты, в том числе инвестиционные, и погашение ранее взятых обязательств (кредиты и займы), а также обеспечивают резерв ликвидности (на покрытие незапланированных платежей и на случай непредвиденных задержек в поступлениях);
• рентабельность собственного капитала удовлетворяет требованиям, установленным собственниками бизнеса;
• остальные финансовые показатели соответствуют целям компании. Также необходимо принимать во внимание, что собственники могут пожертвовать прибылью и ликвидностью компании в течение определенного периода для занятия свободной ниши на рынке и вывода новых продуктов.

Набор показателей, на которые  должен быть ориентирован финансовый план, зависит от целей компании. Среди наиболее значимых критериев  можно отметить рентабельность собственного капитала (ROE), рентабельность активов  компании (ROA), сальдо чистого денежного  потока, показатели эффективности и  рентабельности инвестиций, уровень  операционного и финансового левереджа и т.д. При формировании финансового плана компания не должна принимать решения в ущерб качеству продукции, удовлетворенности клиентов и персонала.

К сожалению, на практике очень  сложно составить бюджет, который  бы соответствовал перечисленным выше требованиям. Как правило, первый вариант  финансового плана удовлетворяет  одним критериям и не соответствует  другим. В таком случае требуется  балансировка бюджета.

При этом ориентироваться  нужно в первую очередь на целевые  показатели, которые задают собственники компании, добиваясь приемлемых значений других показателей. Также нужно  принимать во внимание утвержденную стратегию компании. В качестве основных инструментов балансировки финансовых показателей используются бюджет движения денежных средств.  Косвенный метод составления отчета о движении денежных средств хорошо известен любому финансисту. Однако для планирования и бюджетирования многие компании предпочитают использовать прямой метод. В то же время опыт ведущих немецких компаний показывает, что бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, может служить хорошим инструментом балансировки финансовых показателей. Такая форма позволяет связать прибыль и денежные потоки компании и оперативно оценить, как то или иное управленческое решение повлияет на прибыль компании и динамику движения денежных средств. Балансировка осуществляется по следующему алгоритму:

  - Составляется бюджет исходя из базовых условий (при наиболее реалистичном объеме продаж и стандартных условиях расчетов с покупателями) и рассчитываются прибыль и величина денежных потоков.

  - Анализируются условия расчетов с контрагентами (с покупателями и поставщиками) и рассчитываются различные варианты условий поставки и погрузки (цена — скидка — предоплата), из которых выбирается наиболее эффективный.

  - Утверждается сбалансированный бюджет.

  - Утверждается новая кредитная политика компании, соответствующая утвержденному бюджету. Все договоры с контрагентами должны заключаться на основе этого документа.

Основной критерий сбалансированности бюджета — оптимальное соотношение  ликвидности и рентабельности.

Анализ исполнения бюджета включает в себя контроль (мониторинг) его исполнения и сам процесс анализа. Контроль – процесс отслеживания фактического выполнения планов или определение того, насколько действия соответствуют плану, то есть сопоставление фактических данных объектов финансового планирования с плановыми на предмет выявления отклонения. Система контроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. В срок до 10-го числа после окончания каждого периода (квартала) Управление финансового контроля составляет отчет об исполнении сводного бюджета за предыдущий цикл.

Заключительной стадией бюджетного цикла является анализ исполнения сводного бюджета. Этот вид анализа иногда называют еще план-факт анализом. Анализ исполнения проводится отдельно по операционному и финансовому бюджетам.

Постоянные расходы предприятия остались на стабильном уровне, что означает, колебания объема продаж не вышли за «порог релевантности», за которым следует изменение постоянных расходов. При этом следует отметить, что вследствие увеличения выручки от реализации при стабильной величине периодических расходов, понизился уровень оперативного рычага, который рассчитывается как отношение маржинального дохода к валовой прибыли.

 

                        СВОР =

,                               (3.1)

 

Маржинальный доход представляет собой разницу между выручкой от реализации и переменными затратами. Желательно, чтобы валовой маржи хватало не только на покрытие постоянных расходов, но и формирование прибыли.

Операционный рычаг характеризует уровень предпринимательского риска организации, а именно как изменится финансовый результат (валовая прибыль) при изменении выручки от реализации на 1%.

В данном случае сила воздействия операционного рычага равна:

 

  СВОР =

 

Это означает, что при увеличении физического объема продаж на 1% приводит к увеличению валовой прибыли на 3,5% . При увеличении выручки от реализации сила воздействия операционного рычага убывает. Каждый процент прироста выручки дает все меньший процент прироста прибыли.

В данном случае целесообразно отметить, что чувствительность финансовых результатов предприятия от изменений рыночной понизилась, а финансовая устойчивость организации соответственно улучшилась.

В целом же на предприятии за отчетный бюджетный период рентабельность продаж, рассчитываемая как отношение маржинального дохода к выручке от реализации возросла с запланированных 29% фактических 32%, и маржинальный доход перекрывал постоянные (периодические) расходы.

Ключевым фактором увеличения конечных финансовых результатов предприятия следует признать рост валовой выручки от продаж (объема реализации). Таким образом, ценовую политику у всей продукции со всей определенностью можно назвать эффективной.

Далее будет рассмотрен  перечень проводимых мероприятий в сфере оптимизации сбалансированности бюджета организации. Для успешного внедрения системы бюджетирования на основании процессного управления предприятием необходимо первоначально идентифицировать бизнес-процессы на предприятии.

 Целесообразно выделить  производственные бизнес-направления, определить параметры и документы входа и выхода процессов, участников и руководителей процессов, исполнителей и контролирующих исполнение. Степень детализации процессов определяется внутренними потребностями системы управления предприятием.

Например, предприятие ООО «Газпром переработка» имеет следующую организационную структуру. В подчинении аппарата управления находятся непроизводственные отделы:

- бухгалтерия, планово-экономический  отдел, отдел сбыта, отдел снабжения,  канцелярия, клад запчастей и  ГСМ, и производственные подразделения:

- ремонтная бригада (механики), склад готовой продукции, механо-тракторные бригады, производственные бригады.

Согласно классической теории бюджетирования структура ЦФО [12] (центров финансовой ответственности) будет следующая:

- Центр прибыли – отдел  продаж.

- Центр затрат - отдел  снабжения, клад запчастей и  ГСМ, ремонтная бригада (механики), склад готовой продукции, механо-тракторные бригады, производственные бригады.

- Центр управленческих  затрат - бухгалтерия, планово-экономический  отдел.

Однако,  данное положение вещей не отражает место и процесс возникновения прибыли. То есть – отдел продаж занимается реализацией продукции, но не может оказывать влияния на объемы, себестоимость, качественные показатели  вырабатываемой продукции. Поэтому целесообразней выполнить бюджетное планирование в разрезе бизнес-направлений, объединив в группы изготовляемую продукцию.

Итоговым продуктом предприятия  является следующая продукция:

- геологоразведочные работы;

- хранение конденсата, и продуктов их переработки.

- производство дизельного топлива,

- добыча, переработка и обеспечение услуг по транспорту и поставкам природного газа.

Следует выделить бизнес-направления:

- геологразведка

- добыча нефтепродуктов,

- хранение нефтепродуктов,

- производство нефтепродуктов

И по каждому бизнес-направлению выполнять планирование бюджетов: бюджет движения денежных средств, бюджет продаж и бюджет расходов. Приведенный перечень – это минимально необходимый набор бюджетов, способных охватить всю сферу бюджетирования. Данный перечень является наиболее удобным и оптимальным для малых предприятий. Бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет расходов и консолидированный бюджет предназначены для управления финансами и финансовыми потоками организации, проведения оперативной оценки финансового состояния бизнеса, служат базой для  принятия  управленческих решений по оптимизации экономической деятельности организации.