Технология формирования бюджета

Необходима ревизия существующих на любом предприятии внутренних плановых и отчетных форм, их унификация, оптимизация количества таких форм, их содержания и правил документооборота. Для упрощения и ускорения  составления и контроля основного  бюджета предприятия необходимо стандартизовать формы представления  плановых и отчётных данных, что  позволит лучше координировать работу прежде всего плановой службы, финансового отдела, бухгалтерии, отделов продаж, снабжения и производственных подразделений.

Особая роль при разработке бюджетов предприятия отводится  планово-экономической службе (отделу). Основная ее роль - консолидирующая. В  этот отдел (службу) поступает вся  информация при составлении операционных бюджетов. Такое подразделение должно стать структурой, которая будет  нести ответственность за подготовку документов, необходимых для формирования основного бюджета, а также за повседневный контроль операционных бюджетов. Эта служба должна подготавливать информацию быстро, качественно по содержанию и в том объеме, который необходим  руководству предприятия для принятия эффективных управленческих решений.

При внедрении бюджетирования возрастает роль финансовой службы (отдела, группы) как основного подразделения, отвечающего за анализ и контроль графиков поступления и расходования денежных средств в составе операционных бюджетов, составление и контроль основного финансового бюджета – бюджета движения денежных средств, разработку плана финансирования и представление его для утверждения руководству.

Возможно, крупным предприятиям следовало бы применить структуру  организации планово-финансовых служб, принятую на многих западных предприятиях. Во главе находится финансовый директор. Ему подчинены две службы: т.н. “казначейская” (объединённые финансовые и бухгалтерские функции) и служба контроля затрат. Сейчас, как правило, эти функции разделены между  планово-экономической службой, финансовым отделом (где они существуют) и  бухгалтерией.

Предлагаемая организационная  структура “финансово-экономического блока” позволяет сосредоточить  всю полноту прав и ответственности  за финансовое благополучие предприятия  в одних руках - финансового директора. Кроме этого, она обеспечивает координацию  деятельности всех подразделений при  составлении основного бюджета  предприятия.

Некоторые особенности бюджетирования для промышленных предприятий, а  также “идеологически” важные моменты  представлены ниже в “привязке” к  составным частям основного бюджета.

 

 

 

 

 

 

2. Обоснование бюджетных факторов

 

2.1 Планирование производственных  параметров

 

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы. [1].

К числу основных задач  бюджетирования относится следующее:

-обеспечение текущего  планирования;

-обеспечения координации,  кооперации и коммуникации подразделений  предприятия; 

-обоснование затрат предприятия; 

-создание базы для  оценки и контроля планов предприятия; 

-исполнение требований  законов и контрактов.

Последовательность формирования основного бюджета удобно представить  в виде блок-схемы (Приложение 1).

Устойчивое положение  финансовое предприятия - основной параметр оценки эффективности системы оперативного планирования и управления производственно-хозяйственной  деятельностью предприятия.

Основной стратегической целью бюджетирования производственно-хозяйственной  деятельности предприятия является, в конечном счете, обеспечение и  поддержание финансовой устойчивости  предприятия в долгосрочной перспективе, в будущем.  [1].

Трудоемкий процесс внедрения  системы бюджетирования может длиться  месяцами и даже годами, то есть может  длиться достаточно длительный период. Помимо временных затрат он требует  наличия высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования и необходимой компьютерной техники.

Бюджеты составляются как  для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным. Американские финансовые менеджеры говорят Master Budget. С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1. Подготовка операционного бюджета;
2. Подготовка финансового бюджета.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим  списком:

• бюджет продаж;
• бюджет производства;
• бюджет производственных запасов;
• бюджет прямых затрат на материалы;
• бюджет производственных накладных расходов;
• бюджет прямых затрат на оплату труда;
• бюджет коммерческих расходов;
• бюджет управленческих расходов;
• прогнозный отчет о прибыли.

Традиционным считается  разбиение года на двенадцать  месяцев  и составление всех бюджетных  таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляется одной точкой времени. Зачастую это  не устраивает финансового менеджера, и он стремится производить дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным.

Главная проблема его практической реализации – это оперативное  обеспечение процесса бюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста: запрограммировать  процесс планирования – это только часть задачи. Гораздо сложнее  обеспечить информационную поддержку  этому процессу в реальном масштабе времени.

Далее перейдем к анализу  бюджета производства.

Бюджет производства – это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).  [1].

Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних  закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальная формула:

Товарное сальдо готовой продукции на начало периода + Планируемый объем производства продукции = = Планируемый объем продаж + Товарное сальдо готовой продукции на конец периода.

Необходимый объем выпуска  продукции определяется, таким образом, как планируемый объем продаж плюс желаемый запас продукции на конец периода минус запасы готовой  продукции на начало периода. Сложным  моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас  продукции поможет отреагировать  на непредвиденные скачки спроса и  перебои с поставкой сырья, с  другой стороны деньги, вложенные  в запасы, не приносят дохода.

Как правило, запас готовой  продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений  с покупателями.

Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.

Бюджет прямых затрат на материалы – это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Механизм составления широко применяется украинскими предприятиями, но качество составления оставляет желать лучшего (завышение расходных коэффициентов и т.д.).

Методика составления  исходит из следующего:

• все затраты подразделяются на прямые и косвенные;
• прямые затраты на сырье и материалы – затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт;
• бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;
• объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;
• бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.

В дополнение к бюджету  прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов.

Бюджет прямых затрат на оплату труда – это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала.

При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают:

• он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала;
• в бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда.

Если на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или  предприятие подозревает, что не сможет выплачивать заработную плату  в установленные сроки, то дополнительно  к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения  задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных  сырья и материалов.

Бюджет производственных накладных затрат – это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда. . [1].

Производственные накладные  расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу  базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые  показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные  факторы.

 

2.2  Определение ресурсоемкости выполнения производственного плана

 

Ресурсоемкость хозяйства (производства) — количество ресурсов, используемых для производства единицы  конечной продукции, т. е. соотношение  между потребляемыми ресурсами  и производимой продукцией (в вещественной форме или в виде услуг). [7].

Плановый отдел в начале каждого периода формирует оценку плановой ресурсоемкости, во многом исходя из нее формируется бюджет, сбытовая политика, цены на продукцию, определяется порядок взаимоотношений с контрагентами. Фактические же оценки могут быть получены только по завершении учетного периода, что предопределяется классической цикличностью работы бухгалтерии.

То есть реальный контроль в течении периода не осуществляется. Поэтому бывает трудно вовремя оценить фактические затраты и при низкой рентабельности в результате колебаний цен на материалы может возникнуть ситуация, когда выручка от реализации определенных видов продукции не покрывает ресурсоемкости ее производства.

Каким же образом может  быть реализована эффективная технология управления ресурсоемкости? Основа продуктивного  подхода к этой проблеме — ориентация на полнофункциональную комплексную  систему автоматизации управления, связывающую все подразделения  и службы предприятия в некий  единый организм и реализующую концепцию  единого информационного пространства этой организации.