Бизнес- план мини ателье

 

= 30200/162800*100%=18,55%

 

где Р_ус – рентабельность услуги, %.

 

Р_ус= 18,55

 

Затраты на 1 рубль реализации определяются по формуле:

 

= 162800/193000=0.84

З= 0,84

Оставшаяся прибыль, после уплаты единого налога на вмененный доход, распределяем в следующие фонды предприятия:

- фонд накопления 75 %;

- фонд потребления – 25 %.

Фонд накопления образуется за счет прибыли, используется на приобретение и строительство основных фондов производственного и не производственного процесса и осуществления других капитальных вложений, которые не носят безвозвратный характер:

- на проведение научно-исследовательских  работ;

- на природоохранительные мероприятия;

- взносы по созданию других  предприятий;

- уплата штрафных санкций.

Фонд потребления подразделяется на фонд материального поощрения  и фонд социального развития и  используется на финансирование социальных нужд и материальное стимулирование работников: выплата премий; оказание материальной помощи; оплату лечения и др. Расходы по фонду потребления носят безвозвратный характер.

Минимальный объем продаж, при котором  достигается безубыточность рассчитывается по формуле:

 

,

 

где С – точка безубыточности;

Р_пс – условно постоянные расходы;

Р_пр – условно переменные расходы.

Расчет точки безубыточности

 

 

Расчет точки безубыточности позволяет  увидеть, до какого уровня может упасть выручка, когда прибыль станет нулевой. Для расчетов необходимо рассчитать:

Выручку от продаж: 193000 руб.

Постоянные издержки: 78800 руб.

Переменные издержки: 84000 руб.

Прибыль: 30200 руб.

 

Точку безубыточности определяем по формуле:

R' = FC/K,

где R-  пороговая выручка, FC - постоянные издержки. К- коэффициент покрытия.

Последовательность расчетов для  нахождения пороговой выручки (выручки, соответствующей точке безубыточности) будет следующей:

 

1. Сумма покрытия:

193000-84000=109000 руб.

2. Коэффициент покрытия:

78800/193000=0.41

3. Пороговая выручка

R = 78800/0.41= 192195 руб.

Фактическая выручка фирмы выше пороговой. Чтобы оценить насколько фактическая выручка от продажи превышает выручку, обеспечивающую безубыточность, рассчитывается запас прочности - процентное отклонение фактической выручки от пороговой:

St = (R-R1)/R х100%,

где St - запас прочности, R- фактическая  выручка, R1- пороговая выручка.

Чем больше запас прочности, тем  лучше для фирмы.

 

St = ((193000 -192195 )/193000))*100% =0,42%

Значение запаса прочности 0.42% показывает, что если выручка фирмы сократится менее, чем на 0.42%, то фирма будет  получать прибыль; если больше, чем на 0.42% - окажется в убытке.

 

Точка безубыточности – это такой  объем реализации, при котором  полученные доходы обеспечивают возмещение всех затрат и расходов, но не дают возможности получать прибыль, иначе говоря, это нижний предельный объем выпуска продукции, при котором прибыль равна нулю.

Нижний предельный объем продаж продукции составил 40700 руб. в квартал (13567 руб. в месяц).

Для достижения безубыточности предприятия  планируется ввести комплекс мероприятий:

1) По более рациональному использованию ресурсов (внедрение новой техники и безотходной технологии, позволяющей более экономно расходовать сырье, материалы, топливо и энергию; совершенствование нормативной базы предприятия; внедрение и использование сырья и материалов; использование отходов производства; улучшение качества продукции и снижения процента брака и др.);

2) Мероприятия, связанные с более  эффективным использованием основных  фондов (освобождение предприятия  от излишних машин и оборудования; сдача имуществ предприятия в  аренду; улучшение качества обслуживания и ремонта основных средств; большая загрузка машин и оборудования; повышение уровня квалификации персонала, обслуживающего машины и оборудование; внедрение более прогрессивных машин и оборудования);

3) Мероприятия, связанные с улучшением использования рабочей силы (определение и поддержание оптимальной численности персонала; повышение уровня квалификации работников; обеспечение опережающего роста производительности труда по сравнению со средней заработной платой; улучшение условий труда; механизация и автоматизация всех производственных процессов; обеспечение мотивации высокопроизводительного труда);

4) Мероприятия, связанные с совершенствованием  организации производства и труда (внедрение бригадной формы организации производства и труда, совершенствование организационной структуры управления предприятием).

Планирование и реализация только отдельных мероприятий по снижению издержек производства хотя и дают определенный эффект, но не решают проблемы в целом.

Затраты 0,84 руб. на один рубль реализации соответствует рентабельности 18,55%. Значит, предприятие будет приносить доход и займет свое место на рынке.

Рентабельность инвестиций.

 

JR – индекс рентабельности

 

Дj – доход в периоде j

 

Kt – размер инвестиций

 

Приведенная формула отражает в числителе величину доходов, приведенных к моменту начала реализации инноваций, а в знаменателе - величину инвестиций в инновации, продисконтированных к моменту начала процесса инвестирования. 

Или иначе можно сказать –  здесь сравниваются две части потока платежей: доходная и инвестиционная

 

30200/58800=0,51

JR=0,51*100%=51%

Данный проект является рентабельным для инвестора.

Налоговое окружение.

 

 Применяемая в проекте система  налогообложения – стандартная.

Таблица   12.

Налог	Объект обложения	Ставка налога	Период уплаты налога
Единый налог на вмененный доход	Базовая доходность(7500 р. в месяц) * К1 (дефлятор цен)* К2 (местный коэфф-т) * кол-во раб-ков * 3 мес. * 15%  = 7500*1,148*0,335*1*3*15% = 1298 руб.	15%	Квартал
Отчисления в Пенсионный Фонд	Кол-во работников=1	1800 руб.	Квартал

 

Бюджетный эффект от реализации инвестиционного  проекта.

 

Ежеквартальные поступления  в  бюджет составят – 

1298 руб.  - Единый налог на вмененный  доход,

1800 руб.  -  Отчисления в Пенсионный  Фонд.

9. Анализ рисков и чувствительности проекта.

 

Любой бизнес-план имеет определенный процент неопределенности, поскольку  в нем прогнозируется поведение  бизнеса в будущем, которое, особенно в нашей стране, пока не столь  предсказуемо как, например,в развитых странах (хотя и там бывают кризисы по различным причинам). Для учета этого фактора есть специальный рздел в бизес-плане - анализ рисков, всключая финансовых, где обычно рассматриваются различные возможные сценарии (в том числе и неблагоприятные) развития  бизнеса в зависимости от изменения тех или иных внешних или внутренних параметров проекта (изменение обменного курса, инфляция, появление конкурентов, изменение структуры себестоимости  продукции вследствии ведения таможенных пошлин на  комплектующие и сырье и т.п.).

1. Отсутствие клиентов.

     При временном отсутствии  клиентов я буду усиливать  рекламную          деятельность – развешивание  объявлений, размещение объявлений  в  Интернете и т.п.

2. Отказ, поломка оборудования.

Для подстраховки от подобного риска  предполагается иметь в наличии резервную швейную машину и резервный оверлок, то есть иметь по две единицы каждого швейного оборудования, что позволит не прерывать работу во время ремонта сломанного.

3. Болезнь.

Бороться с данным риском предполагается с помощью проведения профилактических мероприятий (оздоровительные тренинги, здоровый образ жизни, употребление витаминов) и занятий йогой.

4. Снижение платежеспособности населения (кризис).

Бороться с данной проблемой  не представляется возможным, единственно  возможным способом противодействия ей является наличие накоплений, которые позволят пережить трудные времена.

5. Рост налогов.

Данный риск является одинаковым для  всех предприятий в отрасли и  поэтому бороться с ним можно  только адекватным повышением расценок на услуги ателье, а также повышением производительности труда и увеличением эффективности работы ателье.

6. Неудачный выход на рынок.

Проведение активной рекламной  кампании в первые месяцы функционирования на рынке, выбор эффективной маркетинговой  стратегии.

7. Появление новых конкурентов и активизация старых.

Корректировка методов продвижения, увеличение рекламы.

 

      Действия по повышению эффективности бизнеса в кризисный период

В интернете и СМИ можно найти  массу рекомендаций на этот счет. Большинство  из них заключается в том, что  именно в период кризиса важно заняться повышением эффективности. При хорошей конъюнктуре компания может безбедно существовать даже при вялом маркетинге, неэффективных бизнес-процессах, интуитивном управлении финансами. В условиях кризиса эти и другие проблемы системы управления становятся критичными для деятельности компании. И наоборот, компании с эффективной системой управления переживают кризисные периоды с наименьшими потерями.

Как правило, в условиях кризиса  специалисты в области управления советуют:

• Провести ревизию стратегии и тактики, поискать новые сегменты рынка, рыночные ниши,
• Сконцентрировать ресурсы на главных, наиболее рентабельных направлениях,
• Отказаться от необязательных расходов, просчитать целесообразность передачи ряда функций поддержки на аутсорсинг,
• Пересмотреть программы продвижения товаров и услуг, отказаться от неэффективных каналов, сосредоточиться на адресных и малозатратных мероприятиях,
• Пересмотреть и оптимизировать бизнес-процессы, определить и мобилизовать внутренние резервы компании,
• Поддерживать и укреплять обратную связь от клиентов, оперативно реагировать на их сигналы,
• Интенсифицировать работу с дебиторской задолженностью,
• Провести работу с поставщиками по снижению цен и повышению дисциплины поставок,
• Интенсифицировать работу сбыта,
• Повысить требования к дисциплине персонала,
• Предпринять меры к сохранению ключевых сотрудников, мониторить социально-психологический климат в коллективе, быстро и адекватно реагировать на его ухудшение,
• Использовать гибкую ценовую политику,
• Предпринять меры к снижению себестоимости продукции,
• Пересмотреть продуктовый портфель в соответствии с изменением платежеспособного спроса,
• Рассмотреть возможность предоставления дополнительных, иногда бесплатных услуг,
• Искать возможности синергетического эффекта от кооперации с компаниями, работающими в смежных областях.

Заключение.

 

 

Бизнес-план является одним из первых обобщающих документов обоснования  инвестиций и содержит укрупненные  данные о планируемой номенклатуре и объемах выпуска продукции, характеристики рынков сбыта и сырьевой базы, потребность производства в земельных, энергетических и трудовых ресурсах, а также содержит ряд показателей, дающих представление о коммерческой, бюджетной и экономической эффективности рассматриваемого проекта и в первую очередь представляющих интерес для участников-инвесторов проекта. Расчеты показателей адаптированы к требованиям и условиям современного отечественного и зарубежного инвестирования.

Бизнес-план является объектом интеллектуальной собственности, предметом коммерческой тайны и подлежит соответствующей защите.

В ходе проделанной работы было предложено потребителю проектируемое изделие  – нарядная одежда. Выявлен сегмент  рынка, на который будет ориентирован изготавливаемый продукт. Произведена оценка конкурентоспособности предлагаемой модели.

Запланированы рекламные мероприятия  для привлечения потенциальных  клиентов.

Определена производственная программа  ателье, потребность в персонале  и заработной плате, определена величина расходов при производстве услуг. Выбрано место расположения предприятия.

Объем реализации услуг составил 193000,0 руб. Чистая прибыль составила   28106 руб.

Рентабельность услуг 18,55 % соответствует  затратам на 1 рубль реализации 0,84 руб.

 

 

 

Подписавшие данный бизнес-план эксперты настоящим удостоверяют, что в соответствии с имеющимися у них сведениями

1. Факты, изложенные в бизнес-плане,  верны и соответствуют действительности.

2. Содержащиеся в бизнес-плане  анализ, суждения, выводы и заключения  принадлежат самим экспертам  и действительны строго в пределах, ограниченных теми условиями и допущениями, которые являются частью настоящего бизнес-плана.

3. Составитель не имеет ни  настоящей, ни ожидаемой заинтересованности  в реализации инвестиционного  проекта и действуют непредвзято и без предубеждения по отношению к участвующим сторонам.

4. Вознаграждение не зависит  от итоговой оценки интегральных  показателей эффективности инвестиционного  проекта, а также от тех событий,  которые могут наступить в  результате использования Заказчиком  или третьими сторонами выводов и заключений, содержащихся в бизнес-плане.

5. Бизнес-план составлен в соответствии  с требованиями «Руководства  по подготовке промышленных технико-экономических  исследований» (Организация промышленного  развития Объединенных Наций (ЮНИДО), Австрия, Вена, 1988 г.) и Методических рекомендаций по оценке эффективности инвестиционных проектов и отбору их для финансирования. Официальное издание. Утверждено Госстрой России, Министерство экономики РФ, Министерство финансов РФ, Госкомпром России от 31 марта 1994 г. № 7-12/47. – M., 1994 – 80 c.