Бизнес-план на примере парикмахерской в г. Санкт-Петербурге

 

* Накладные расходы (7 000) распределяются на каждый метр рабочих площадей плюс холл (94 кв. м.)

* В итоге, каждый метр несет  нагрузку 74,5 доллара в месяц.

Таблица 7.

Структура эксплуатационных расходов

Название статьи расходов	Сумма тыс. руб.
Аренда площадей	312
Электроэнергия	62,4
Отопление	31,2
Телефонная связь	46,8
Прочие коммунальные платежи	15,6
Итого	468

 

• эксплуатационные расходы, включая плату за коммунальные услуги, текущие ремонт оборудования – 468 тыс. руб. в год¹⁵;
• амортизация здания и оборудования 83200 тыс. руб.. Для здания  начисляется исходя из начального срока эксплуатации (5 лет) –  2% годовых, для оборудования –  33% в год
• структура ежемесячной заработная плата на 10 человек персонала выглядит следующим образом (см. таблицу 8)

Таблица 8.

Структура заработной платы

Название статьи расходов	Сумма руб.
Генеральный директор	40000
Главный бухгалтер	30000
Косметологи (зал), 2 чел.	36000
Визажисты	18500
Специалист	18500
Массажист	18500
Обслуживание сауны	18000
Медтехник	8000
Уборщик	6000
Итого	193500

• в дальнейшем планируется увеличение среднемесячной заработной платы на  10% ежегодно;
• начисления на заработную плату единый социальный налог) –  26% от фонда заработной платы.

Сводная схема затрат по салону красоты на 3 года представлена в Таблице 9. Прогнозируемые показатели деятельности парикмахерской представлены в Табл. 10.

Таблица 9.

Сводная схема затрат

Затраты (руб.)	2010 г	2011 г	2012 г
Коммунальные услуги и эл/энергия	11652,48	13708,8	16128
Амортизационные отчисления	434,60	434,60	434,60
Затраты на маркетинг	6179	21685	22997
Затраты на оплату труда	574949	643390	805320
ИТОГО	593215,1	679218,4	844879,6

 

Таблица 10.

Прогнозируемые показатели деятельности парикмахерской

Показатели (руб.)	2010 г	2011 г	2011 г	2013 г.
Объем продаж	2 469	2 867	3 002	4 567
Выручка от реализации	871 348	949 128	1 208 478	1 533 906
Прибыль	238 132,9	269 909,6	363 598,4	529 990, 43
Постоянные издержки	587 036, 1	657 533, 4	844 879, 6	1 003 915, 57
Прочие издержки	6 179	21 685	22 997	-
Общие издержки	593215,1	679218,4	844879,6	-

 

9. Управление персоналом (организационный план)

 

Каждому руководителю известно, что для успешной работы предприятия необходима эффективная система управления персоналом. Она должна способствовать достижению цели развития компании и повышению удовлетворенности сотрудников работой в своей организации. Безусловно, материальная составляющая в поощрении персонала очень важна, но успех возможен только в том случае, если каждый из членов команды чувствует свою «нужность» и понимает, что от него лично зависит процветание коллектива и предприятия в целом.

В любой отрасли есть специфика  деятельности, накладывающая отпечаток на осуществление кадровой политики компании. Сотрудники парикмахерской должны обладать как рядом навыков и умений, необходимых для оказания косметологических и имиджевых услуг, так и определенными психологическими характеристиками. Последнее особенно важно, поскольку салонный бизнес относится к сфере услуг, и умение/желание говорить с клиентом «на его языке» является одним из обязательных качеств сотрудника салона. В индустрии красоты довольно сложно выделяться из ряда аналогичных предприятий за счет предложения своих услуг, поэтому лояльность сотрудников, их заинтересованность в общем успехе становится ключевой ценностью.

Зачастую руководители центров  и салонов красоты не учитывают  социальные последствия принимаемых ими решений, особенно если они носят не комплексный, а сугубо экономический характер. При этом каждый из них осознает, что необходимо побуждать своих сотрудников работать не только на себя, но и общие цели организации, но, как правило, полагает, что достаточно лишь материального вознаграждения. Иногда такая политика приносит свои плоды, но в целом она неверна. Мотивируя персонал не только материально, можно добиться куда большего.

В менеджменте классическое понятие  «мотивация» определяется как процесс  побуждения себя и других людей к  деятельности для достижения личных целей и целей организации. Это процесс удовлетворения собственных потребностей и ожиданий сотрудника, осуществляемый в результате реализации целей, согласованных с целями и задачами предприятия, а также комплекс мер, применяемых руководителем для повышения эффективности труда работника. В этом определении сочетаются два основных понятия, которые зачастую воспринимаются как слова-синонимы: мотивация и стимулирование. Часто ставя перед своим сотрудником задачу, руководитель обещает стимулировать или мотивировать. При этом и руководитель, и его подчиненный думают об одном и том же – о материальном вознаграждении за хорошо выполненную работу. На самом деле эти понятия хотя и служат одной цели – повышению эффективности труда, являются, по сути, разными.

Процесс удовлетворения –  это мотивационная политика, выстраиваемая руководителем на основании потребностей сотрудника. Комплекс мер – это стимулирование труда, дополняющее мотивационную политику и являющееся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, в основном материальных.

По мере социального и  экономического развития общества менялось и направление мотивационных  воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и, что особенно важно в салонном бизнесе, на закрепление сотрудников на конкретном предприятии.

Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации сотрудника. У любого индивидуума есть преимущественная направленность деятельности, «движущая сила», которая побуждает предпринимать определенные действия. Исходя из этого, можно выделить три основные группы сотрудников по типу мотивации:

- сотрудники, ориентированные на содержательность и значимость труда;

- сотрудники, ориентированные на материальные ценности (заработная плата, премии, надбавки и т.д.);

- сотрудники, для которых значимость материальных и нематериальных факторов одинаково важна.

Есть и другая классификация, более сложная, в соответствии с которой любого сотрудника можно отнести к одной из следующих категорий:

Инструменталист. Мотивация  сотрудника, относящегося к этой категории, ориентирована только на заработок. Причем желательно наличными и незамедлительно. Такой человек индифферентен к форме собственности, работодателю, различным поощрениям. «Привязать» такого сотрудника можно только материальными благами. Но как только перед ним встанет перспектива получения большего дохода, он незамедлительно и без каких-либо моральных терзаний покинет ваш салон. Кроме того, предпримет необходимые меры для того, чтобы всех «своих» клиентов увести за собой.

Профессионал. Такой сотрудник  считает важнейшим условием деятельности возможность реализации своих профессиональных знаний, умений, способностей и возможностей. Основную часть этой группы составляют люди творческих профессий (художники, музыканты), но и в сфере «красивого бизнеса» их немало. Таким сотрудникам важно иметь возможность творить и создавать не по шаблонам, а вкладывая душу. Как правило, именно эта категория работников наиболее востребована в салонном бизнесе - это креативные стилисты, визажисты, лучшие косметологи.

Патриот. Основа его мотивации - идейные и человеческие ценности. Причем целью его деятельности могут быть как желание нести людям добро и красоту, так и, например, желание сделать свой салон первым, лучшим, самым модным и т.п. Такие люди работают ради дела, которым занимаются, т.к. считают его значимым, а себя - неотъемлемой и важной частью этого дела.

Хозяин. Мотивация таких  сотрудников основана на достижении и при¬умножении богатства, собственности, потребности их практически не ограничены. Это класс предпринимателей, людей, которые готовы идти на риск, чтобы увеличить собственное благосостояние, при этом принося пользу компании и обществу в целом (новые рабочие места, например). Но собственное благополучие всегда будет стоять на первом месте среди мотивов.

Люмпен. Такой сотрудник  выберет уравнительное распределение  материальных благ. Его постоянно будет преследовать чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ на предприятии и в обществе вообще. Он будет говорить о том, что его интересы ущемляются, первичных клиентов ему не записывают, а если и записывают, то на самые «нерейтинговые», трудоемкие и низкооплачиваемые процедуры.

Для того чтобы предприятие работало эффективно, нужен индивидуальный подход и знание потребностей каждого из сотрудников салона. Только обладая этой информацией, можно внедрить по-настоящему действенную систему стимулирования и мотивации, что сделает возможным создание коллектива единомышленников.

Нельзя упускать из поля зрения такой  фактор эффективности работы персонала, как корпоративная культура и лояльность компании. Этот инструмент можно использовать при разработке тактических приемов решения конфликтов, локальной мотивации, а также стратегии обучения и нематериального стимулирования персонала. Большую роль в повышении лояльности персонала играет выстраивание оптимальных внутренних коммуникаций. Следует не экономить на усилиях и максимально использовать возможности внутреннего PR. Коллектив должен быть информирован о событиях, происходящих в компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Как известно, традиционные механизмы управления и рычаги воздействия на персонал – это материальное стимулирование, а также система наказаний и бонусов в денежном выражении. В основе материальной мотивации сотрудников должна лежать система их оценки по ключевым показателям деятельности. Последние подразделяются на общие, включающие оценку результата работы всей компании, и индивидуальные, определяющие личный вклад сотрудника. Такая система позволяет сотрудникам почувствовать вес своего вклада в общее дело.

Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но это две стороны, две системы воздействия на сотрудника, побуждения его к определенным действиям. Стимулы могут быть материальными и нематериальными. Если с материальным стимулированием все достаточно понятно (кто из сотрудников не стремится улучшить свое благосостояние!), то нематериальное стимулирование – вещь более сложная для обыденного восприятия, и в то же время нужная для развития бизнеса. Единственный момент, касающийся материального стимулирования, на котором хотелось бы заострить внимание, – это премии и прочие финансовые поощрения. Если руководство решает наградить сотрудника, то поощрение должно быть осязаемым и незамедлительным, чтобы затянувшееся ожидание не свело «к нулю» эффект от его получения. Непредсказуемые поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые. Согласитесь, всегда приятно получать сюрпризы. Причем хвалить и награждать следует и за достижение промежуточных целей, лучше небольшими и частыми поощрениями и как можно больше сотрудников. И, конечно, в любой организации должна присутствовать здоровая конкуренция.

Казалось бы, если работник получает высокую зарплату, что ему еще  надо? Но не все так просто. Чаще всего материальное стимулирование подходит для низко- и среднеоплачиваемых категорий сотрудников (младший медицинский персонал, администраторы на reception). Как правило, они не удовлетворены уровнем своего дохода, и любую возможность его повышения, не требующую больших усилий, воспринимают как благо. Если человек трудится, чтобы обеспечить себя и свою семью, он не склонен гнаться за «журавлем в небе». Зарплата не ниже среднего рыночного уровня для данной специальности, ежемесячные или ежеквартальные премии - и сотрудник доволен. Конечно, это не значит, что можно пренебрегать нормами элементарной вежливости и порядочности в нематериальных вопросах, но создавать специальную дополнительную систему нематериального стимулирования в данном случае необязательно.

С высокооплачиваемыми категориями  и редкими специалистами дело обстоит иначе. Человек, занимающий ответственную должность, обладающий уникальными навыками, ученой степенью и т.д., имеет достаточно высокую самооценку. Он воспринимает зарплату (даже очень высокую по сравнению со средним уровнем), как адекватную оплату его труда, а не как особое благо. Специалист вполне может сменить салон, если конкуренты предложат большую зарплату, или он просто увидит для себя более интересные задачи и перспективы, или захочет создать свой бизнес.