Бизнес-план на примере парикмахерской в г. Санкт-Петербурге

Тут уместно вспомнить знаменитую теорию пирамиды потребностей, сформулированную американским психологом А. Маслоу (рис.5).

Рис. 5. Пирамида потребностей А. Маслоу

 

Согласно ей, вначале человек  имеет базовые потребности, ориентированные на выживание, – пища, жилье, продолжение рода, затем – социальные и только потом – потребность в самореализации. Когда он удовлетворил свои базовые потребности и уверен, что всегда будет в состоянии себя обеспечить, у него появляется другой уровень мотивации. Ему хочется реализовать себя, свои способности и таланты, сделать что-то уникальное, лучше всех, превзойти себя самого. Человек действует из интереса, а не из необходимости. То есть желание разбогатеть может стать пусковым механизмом для начала деятельности. Но, как правило, те, кому удалось заработать миллионы, не уходят из бизнеса, но не потому, что им не хватает денег, а потому, что им интересно заниматься своим делом и зарабатывать деньги. Чаще всего люди с подобной мотивацией (если они не становятся предпринимателями) имеют более высокие должности, и именно их стоит удерживать при помощи средств нематериального стимулирования. Потеря профессионала высокого класса обходится салону дороже, чем потеря сотрудника более низкой квалификации, поэтому приходится создавать ценному для вас специалисту максимум комфорта. В чем же может выражаться нематериальное поощрение профессионалов?

Мотиваторы

Варианты мотиваторов, не требующих инвестиций (моральные поощрения):

Поздравления с днем рождения (список именинников на информационном стенде, теплые слова, подарок от всех в складчину). Важно, чтобы от лица компании именинников поздравлял генеральный или исполнительный директор. Личное, внимательное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на личное отношение к компании, повышает лояльность.

«Витрина успехов» или «Доска почета». Например, поздравления PR-службе за особенно успешно проведенное мероприятие по продвижению. Также можно вывешивать журнальные статьи, где упоминается салон, работа его сотрудников или организованные ими мероприятия. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на этот год. Достижения, естественно, могут выражаться как в количественных, так и в качественных показателях. С целью мотивирования профессионального роста можно вывешивать информацию о лучших участниках тренингов или сотрудниках, проявивших в работе профессионализм и клиенториентированность (другие качества, ценимые в сотрудниках салона). Данные стимулы направлены на мотивирование особых достижений в профессиональном плане, выполнение поставленных целей точно и в срок. Они повышают лояльность, так как сотрудники чувствуют, что их трудовой порыв оценен по достоинству.

«Вымпелы и кубки» лучшему в  профессии/должности – администратору reception, стилисту, косметологу и т.д. и т.п. Роль вымпела и кубка  может выполнять практически все, что угодно, здесь важен не сам предмет, а тот символический смысл, который он несет. Такого рода мотивирование эффективно, когда критерии присуждения переходящего приза достаточно объективны, достижимы и известны всем.

«Легенды салона» - это сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании. У самой «легенды» это мотивирует лояльность, личное отношение к работе и компании. Для других сотрудников это будет планкой, ориентиром, эталоном поведения, на который можно ориентироваться, выстраивая свою карьеру. Вообще, если у компании есть история и легенды, это позволяет сотрудникам убедиться в ее надежности и особенности («Мы - особенные!»).

Прописанные и доведенные до сведения сотрудников компании, критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного пути (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности) открывают сотрудникам перспективы роста, мотивируют на развитие, улучшение показателей деятельности.

Система адаптации персонала. Как  правило, решение о том, останется  ли сотрудник в этой компании и  если да, то на какой срок, он принимает  в первый же день (максимум в течение  первой недели) работы. Порой оно  зависит от того, есть ли в компании систе¬ма адаптации персонала и какова она. Необходимыми составляющими такой системы являются программы адаптации, написанные для каждой должности, папка адаптации, содержащая основные сведения о компании, основные нормативные документы и должностные инструкции. Важно, чтобы к новичку был прикреплен наставник, помогающий ему не только «влиться» в коллектив, войти в должность, но и разрешать спорные или сложные ситуации, возникающие на первых порах. Работу по адаптации сотрудника существенно облегчают электронные презентации компании, разработанные специально для этих целей.

Организация обмена опытом и обучения. Эта форма практически не требует никаких затрат от компании и, одновременно, дает замечательный мотивирующий эффект. Обмен опытом и обучение сотрудниками друг друга в рамках салона способствует сплочению персонала, созданию команды, мотивирует работников на профессиональный рост повышает их лояльность к компании.

Включение сотрудников в процесс  принятия решений - мощное средство повышения их инициативности и лояльности. Это может происходить в разных формах: опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование о сути таковых, рассмотрение их предложений.

Конкурсы профессионального мастерства, аттестация.

«Хождение в народ». Этот традиционный стиль менеджмента обладает кроме всего прочего, значительным мотивирующим эффектом: живое общение с руководителем влияет на лояльность сотрудников, формируя у них чувство причастности и собственной значимости для салона.

И, конечно, похвала - простейший, но часто недостаточно используемый мотиватор. Хвалить можно по-разному: устно с глазу на глаз, на общих собраниях и праздниках, вручать грамоты. В любом случае эффект оправдает эмоциональные затраты.

Варианты мотиваторов, требующих инвестиций, распределяемых безадресно (нефинансовые стимулы):

Они работают главным образом на повышение качества трудовой жизни (контроль «гигиенических факторов»  мотивации). Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников. Вот основные нефинансовые безадресные стимулы:

Организация питания за счет компании.

Оплата транспортных расходов (обеспечение  сотрудников едиными проездными билетами, оплата бензина).

Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям!).

Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

Корпоративное обслуживание сотрудников  в фитнес-центрах, спортивных клубах (с полной или частичной оплатой абонемента салоном).

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Например, модернизация компьютеров.

Усовершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, эргономика рабочего места, улучшение дизайна салона и рабочего места специалиста). Эти факторы повышают лояльность сотрудников.

Профессиональный и карьерный  рост сотрудников. В эту группу мотиваторов кроме непосредственного продвижения по службе входят организация внутреннего или внешнего обучения, а также аттестация и оценка персонала, зачастую требующая привлечения внешних специалистов.

Корпоративные праздники: день рождения салона, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, на которой руководство расскажет об успехах салона. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если тоже будет включать в себя элементы развития корпоративного духа: например, стенгазета с детскими фотографиями всех сотрудников («Узнай своего коллегу»).

Предоставление некоторым категориям сотрудников (студенты, молодые мамы) права на «льготный» рабочий день:укороченный рабочий день или неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Корпоративная газета, интранет требуют  больше затрат, чем «Витрина успехов», однако и возможности у них шире. В частности, интранет может использоваться и в целях обучения, и в целях адаптации и предоставляет широкие возможности для внутреннего PR.

Варианты мотиваторов, требующих инвестиций, распределяемых адресно

При построении этой части системы  мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование  персонала с целью выяснения  их предпочтений и понять, что для каждого из них будет лучшим стимулом. Система в этой части может иметь 2 подраздела: мотиваторы, которыми может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования, и индивидуальные мотиваторы (могут быть разработаны для каждого сотрудника или только для сотрудников ключевых должностей или ключевых компетенций, если менеджмент не боится возможной зависти и «народных волнений» из-за возникновения неравенства).

Общие мотиваторы, предоставляемые  индивидуально:

Право на получение ссуды.

Предоставление беспроцентной  ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования.

Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

Внешнее обучение за счет компании. 100% оплата обучения малоэффективна – сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Наиболее оптимальным представляется соотношение: 70% – салон, 30% – сотрудник (естественно, в том случае, когда предприятие заинтересовано в прохождении сотрудником этого обучения).

Продажа амортизированного оборудования (автомобиль, компьютер), стоков по льготным ценам.

Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или  самого отдыха.

Оплата путевок работникам и  членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.

Помощь в устройстве детей сотрудников  в летние лагеря, хорошие учебные заведения (детсады, школы).

Предоставление служебного автотранспорта.

Оплата мобильных телефонов, интернета, если сотрудник пользуется личным мобильным  и домашним интернетом в служебных целях.

Несмотря на все многообразие инструментов мотивации и стимулирования персонала, желание мотивировать коллектив связано с собственной мотивацией руководителя и его отношением к делу, а также с целями организации. Есть ли у салона какая-то «миссия», помимо получения прибыли? Как она формулируется для клиентов и сотрудников? Ведь услуги, оказываемые салонами, призваны нести красоту и, соответственно, улучшать настроение, самочувствие, т.е. служат исключительно благородным целям. Если работник искренне уверен в полезности своей деятельности для других, он лучше трудится, а его уверенность на подсознательном уровне передается клиентам, они охотнее с ним сотрудничают. В общем, сочетание общественно значимой миссии организации с конкретными материальными благами обычно является для служащих хорошим стимулом.

Если же подчиненный стремится  во что бы то ни стало открыть  собственное дело, и вы боитесь, что он воспользуется навыками и опытом, полученными в результате работы в вашем салоне, предложите ему сотрудничество. Лучше растить партнеров, чем конкурентов. И главное – создавайте вокруг себя атмосферу процветания и творческой активности, тогда к вам начнут приходить действительно ценные сотрудники, потому что их будет увлекать процесс работы.

Конечно, добиться работы крупной организации как единого организма («семьи») вряд ли возможно. Это утопия. Но в салонном бизнесе это вполне реально. В любом случае, стоит стремиться к единству идеологии и ценностей, общности целей и направленности усилий всех сотрудников. Именно такой подход определяет принципы формирования современного управления персоналом.

 

10. Оценка риска и  страхование

10.1. Виды рисков. Программа страховых рисков

 

Принимая во внимание интересующий нас тип риска – инвестиционный - дальнейшее исследование в данной работе фактически посвящено второй, основной части анализа риска - процессу измерения. Следующий шаг анализа - процесс управления - во многом будет зависеть от размера риска. В зависимости от определенной величины риска следует либо предпринимать шаги по управлению, либо принять минимальную степень риска.

Риски для анализируемого создающегося предприятия Парикмахерской  связаны в первую очередь с возможностью задержек ввода в эксплуатацию здания и технических средств, а так же недостаточно высокого качества предоставляемых услуг. Оценку качества и рейтинга оказываемых услуг невозможно сделать с достаточной степенью точности и поэтому есть риск, что она может быть недостаточно высокой. Существенным риском может явиться отсутствие высоко квалифицированного персонала (по оказанию косметических и оздоровительных услуг).

Меры по снижению риска:

• четкое календарное планирование и управление реализацией проекта;
• ускоренная разработка дизайн-концепции, включая критерии качества;
• разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг на всех этапах ее создания;
• обоснование и выделение достаточных финансовых средств для приобретения высококачественного оборудования;
• подготовка квалифицированных кадров.

При становлении данного вида бизнеса могут возникнуть следующие социально-психологические риски:

• соци<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439__Char" style=" text-decoration: none;