Керівництво та стилі управління

Об’єктами фінансових правовідносин  є фінансові ресурси, які формуються, розподіляються й використовуються внаслідок реалізації суб’єктивних прав і юридичних обов’язків, а також грошові зобов’язання, що виникають у суб’єктів фінансових відносин у процесі фінансової діяльності.

Стратегічні завдання ТОВ "Корвет" можна визначити як  завдання, виконання яких призводить до досягнення поставлених цілей, тобто довготермінові завдання, які стосуються процесів виробництва, реалізації. Тактичні завдання  - це методи або засоби, які сприяють виконанню стратегічних завдань. Тобто тактика може бути зміненою в залежності  від зміни умов.

До стратегічних завдань ТОВ "Корвет" належать завдання щодо: товарної політики; стратегії ціноутворення; максимізації прибутку та мінімізації витрат; підтримання високого рівня якості; підвищення рівня доходів підприємства та його працівників. Тобто вищенаведені аспекти визначають головну мету підприємства - отримання   прибутку. А тактичні завдання, такі як: цінова тактика; визначення асортименту виробів; балансування прибутку та ризиків (прибуток має бути адекватним ризику; чим більший ризик - тим більшим має бути прибуток); визначення штату працівників, та оптимальної  структури підприємства визначають оперативні дії, які є змінними ("лакмусовий папір"), що є адекватними умовам, наприклад, попит падає - відповідно, ціна має знизитися. 

Визначення товарного асортименту  є для  ТОВ "Корвет"  тактичним завданням підприємства. Ціноутворення на ТОВ "Корвет" орієнтується на розширення виробництва та отримання поточних прибутків. Стратегія ціноутворення визначає можливу динаміку змін ціни  реалізації. У даному напрямку ТОВ "Корвет" використовує стратегію переважної ціни, яка є похідною стратегії міцного упровадження. Ця стратегія використовується коли є ризик вторгнення конкурентів в область діяльності підприємства.

 

2.2. Суть, зміст та структура процесу управління на ТОВ "Корвет"

 

На ТОВ "Корвет" можна спостерігати лінійний тип процесу управління.

В практиці менеджменту зустрічаються  різні типи процесів управління. За характером виконання їх етапів розрізняють:

1. Лінійний тип процесу управління характеризується суворою послідовністю здійснення етапів управління. Він притаманний процесам з чітко визначеними цілями, ситуаціями, типовим складом робіт та операцій. Для вирішення таких завдань існують завчасно розроблені процедури, інструкції; проблеми мають повторюваний характер. Отже, лінійний тип процесу управління найчастіше реалізується на нижчому рівні менеджменту.
2. Коригований тип процес управління характеризується послідовним уточненням кожного попереднього етапу після завершення наступного.
3. Розгалужений тип процесу управління відрізняється багатоаспектністю оцінки ситуації та варіантністю побудови процесу управління. Крім того, кожний варіант має свою проблему, яка вимагає вирішення (чи єдиного комплексного вирішення). Розгалужений тип процесу виникає тоді, коли немає можливості узагальнено оцінити ситуацію  і виділити ключову проблему з єдиним рішенням. Найчастіше такий тип процесу управління реалізується на вищому рівні менеджменту.
4. Ситуаційний тип процесу управління характеризується попереднім формулюванням мети впливу, яку уточнюють після оцінки ситуації, визначення проблеми і розробки рішення. Такі випадки виникають, коли за браком часу не вдається повно сформулювати мету впливу або коли немає повної інформації при нетиповій меті.
5. Пошуковий тип процесу управління ґрунтується на повній  визначеності мети впливу при неможливості досить повно оцінити існуючу ситуацію відносно цієї мети і складності формулювання основної проблеми. У цій ситуації рішення розробляють для основних цілей при загальній оцінці ситуації, а потім коригують рішення.

Отже, вибір типу процесу управління в конкретних умовах залежить від  інформаційного забезпечення (повноти, достатності та надійності інформації). Згідно з цим визначається комплекс робіт щодо здійснення процесу управління.

 

 

2.3. Взаємозв’язок процесу та структури управління

 

Організація управління виробництвом має двоякий характер. З одного боку, вона передбачає побудову структури як сукупності ланок та ієрархічних зв’язків між ними. Структура необхідна для організаційної стабільності управління. З іншого боку, організація управління включає і поточну роботу, пов’язану з розподілом завдань, контролем за їх виконанням, усуненням організаційних неузгодженостей тощо. Це вже процес управління, який характеризує динаміку функціонування системи управління. В організації управління ці дві сторони - структурна та процесуальна - повинні бути узгоджені. Процес управління значною мірою залежить від структури прийняття та реалізації рішень. Наприклад, якщо в ній збільшується кількість рівнів (ланок), то змінюється і процес управління: збільшується, як правило, число операцій та робіт, він стає більш тривалим, ускладнюється взаємодія ланок. І навпаки, скорочення кількості рівнів структури підвищує оперативність, зменшує потоки інформації.

Досвід передових компаній свідчить, що виходячи саме з процесу управління необхідно визначити конкретні  шляхи і засоби вдосконалення  структури. Іншими словами, процес управління виступає основою оцінки структури.

Процес і структура управління взаємозв’язані тому, що вони відображають дві сторони одного і того ж  явища - впливу керуючої системи на керовану. Структура відображає необхідний склад ланок, які здійснюють вплив  і в яких він зароджується, а  також зв’язки, через які він реалізується. Процес управління характеризує склад і послідовність операцій при формуванні і здійсненні впливу, порядок діяльності ланок структури і розповсюдження впливу по її зв’язках. Структура і процес виражають, таким чином, статику і динаміку організації управління, її стабільні параметри і порядок функціонування системи управління.

Загальний вияв зв’язку полягає  в тому, що структура - це конструкційна  основа управління. Правильно сформована, вона дозволяє найбільш раціонально  здійснювати процес управління. З іншого боку, недоліки структури зменшують можливості і ефективність процесу управління. В свою чергу, нераціональна побудова процесу управління може привести до неповної реалізації можливостей найраціональнішої структури.

Структура забезпечує нормальний та ефективний хід процесу управління, який зі своєї сторони стабілізує та підтримує параметри структури. В цьому проявляється їх багатогранний та різноманітний зв’язок, який можна представити в таких видах:

  по-перше, як зв’язок взаємної необхідності, доповнення та єдності. Він проявляється в тому, що структура необхідна для здійснення процесу управління, який був би неможливий без певних структурних форм;

  по-друге, як зв’язок взаємної  прийнятності, який полягає в  тому, що структура системи управління призначена для забезпечення нормального, рівномірного та ритмічного здійснення процесу управління. Суть цього зв’язку в тому, щоб виключити зациклення процесу управління, його гальмування в будь-якій ланці, скоротити кількість ланок у цьому процесі по горизонталі та вертикалі. Зв’язок взаємної прийнятності двосторонній, адже процес управління, зі своєї сторони, по параметрах, властивостях, особливостях та характеристиках також повинен відповідати структурі, рівномірно розподілятися по її ланках;

  по-третє, як зв’язок взаємозаміни. Хоча процес і структура системи  управління є до певної міри  протилежностями, вони в той  же час у допустимих межах  є взаємозамінними: недоліки структури  можна компенсувати покращенням  організації і навпаки. Але така взаємозамінюваність можлива лише в певних межах. В сучасних умовах господарювання, як ніколи раніше, необхідно узгоджено вдосконалювати структуру і процес управління;

   по-четверте, як зв’язок  взаємовпливу. Він проявляється  в тому, що певні характеристики процесу управління впливають на цілком означені характеристики його структури і навпаки.

Вдосконалюючи процес управління в  тих чи інших аспектах, ТОВ "Корвет" необхідно своєчасно виявляти потреби та визначати шляхи перебудови структури. Перелік основних характеристик процесу управління ТОВ "Корвет" у порівнянні з позитивними та негативними характеристиками системи управління приведений на рис. 2.2. На практиці часто зустрічається однобічний підхід - вдосконалюються або тільки організаційно-структурні характеристики системи управління, або тільки динамічні характеристики процесу управління. Другий підхід найчастіше практикується при створенні автоматизованих систем управління, оскільки основна увага, як правило, приділяється інформаційному забезпеченню.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВЛАСТИВОСТІ СТРУКТУРИ СИСТЕМИ  УПРАВЛІННЯ ТОВ "КОРВЕТ"

 

Рис.2.2 - Вплив структури управління ТОВ "Корвет" на процес менеджменту

 

Процес і структура управління ТОВ "Корвет" перебувають у взаємозв’язку. Тому необхідно аналізувати і зворотний зв’язок, оцінити позитивні та негативні властивості процесу управління, які пов’язані з певними характеристиками структури системи управління ТОВ "Корвет"(рис.2.3).

рис. 2.3 - Вплив процесу управління на структуру системи управління

 

 

 

3. ШЛЯХИ вДОСКОНАЛЕННЯ стратегії УПРАВЛІННЯ на ТОВ "КОРВЕТ"

 

До групи принципів, які можуть вдосконалити процес управління персоналом на ТОВ "Корвет" можуть бути:

1. Сильна віра в індивідуалізм,  заснована на загальноприйнятій політиці максимального делегування працівникам повноважень і відповідальності. Однак це можливо лише за умови, що кожний співробітник - фахівець високого класу. Адміністрація не стільки контролює свого працівника, скільки підтримує.

2. Робота з кадрами, що гарантують  індивідуалізм - це сукупність  кадрових процедур, що забезпечують  відповідне положення індивіда  в компанії.

3. Єдиний статус усіх працівників  - це чіткі політика і дії  (процедура спілкування) керівництва,  що підкреслюють, що відносини між співробітниками будуються на основі рівноправності (у компанії усі рівні серед рівних, включаючи керуючих). Без цього не може успішно культивуватися індивідуалізм. Єдиний статус виявляється в наступних процедурах: усі обідають в одному місці для співробітників; спілкуються один з одним тільки по імені; керівництво працює за круглим столом, що робить неочевидним статус учасників наради; заохочується прояв активної думки; мало акцентується увага на відношенні "начальник - підлеглий"; положення окремої людини, його "вага" і заробітна плата визначаються головним чином знаннями і досвідом - "рівнем", двозначним числом, де перша цифра вказує на тип виконуваної роботи і систему винагороди, а друга - статус співробітника, вид оплати його праці і надбавок незалежно від типу роботи, тому підлеглий може заробляти завдяки своєму "рівню" нерідко більше керівника; молодший співробітник на рівних розмовляє зі старшим керуючим.

4. Запрошення на роботу в компанію  фахівців високого класу - це  політика, що забезпечує в основному рівень. Питання зводиться до підбора талантів для даного виду діяльності.

5. Тривале навчання працівників,  особливо вищих керуючих.

6. Делегування максимальне можливої  відповідальності на нижчі рівні  керування передбачає призначення на самі нижчі посади висококласних фахівців, що не чекаючи розпоряджень зверху, виявляють проблеми і залучають до них увага вищих керуючих, збираючи інформацію, консультуючись з відповідними службами компанії, готують необхідні документи і т.д.  Співробітники дуже пишаються своєю роботою за можливість виявити ініціативу, усталити своє лідерство.

7. Навмисні обмеження, що накладаються  на лінійних керуючих - це система  принципів, управлінських процедур  і методів, завдяки яким свідомо  "підривається" ієрархія керування, щоб працівники найнижчого  рівня могли максимально брати участь у загальній справі. Серед цих принципів, процедур і методів можна виділити такі: делегування відповідальності підлеглим (у тому числі і за рахунок участі менеджерів у багатьох нарадах); наявність системи "рівнів", що різко скорочує можливості менеджерів до зловживання своїм положенням; процедура оцінок дій менеджерів, коли їм приходиться добиватися схвалення цих дій своїми підлеглими.

8. Заохочення розбіжностей у  поглядах - це свідоме утворення можливостей для вираження кожним своєї думки, незалежно від того, рішення прийняте чи знаходиться на підготовчій стадії.

Усе це начебто б не робить великих  відкриттів у мистецтві менеджменту, але такий демократичний підхід формує атмосферу сміливого вираження персоналом власних точок зору на проблеми фірми без остраху обвинувачень у "негативізмі".

Для менеджера важливо знати  методи та прийоми розпізнавання  та задоволення потреб і запитів  споживачів, оскільки успіх організації  в сучасних умовах господарювання залежить від уміння оперативно адаптуватися до змін ринкового середовища. Відповідь на це запитання дає маркетинг, який вчить визначати потреби ринку та якнайкраще їх задовольняти - і не лише відносно виробництва якісного продукту, а й стосовно зручності його придбання, обслуговування тощо.

Під маркетингом розуміють таку систему  внутріфірмового управління, яка спрямована на виявлення та врахування попиту та вимог ринку для більш  обґрунтованої орієнтації виробничої діяльності підприємств на створення конкурентоспроможних видів продукції у завчасно встановлених обсягах та відповідно до визначених техніко-економічних характеристик.

Філософія маркетингу проста: виробник повинен випускати таку продукцію, якій завчасно забезпечено збут і  отримання фірмою запланованого рівня рентабельності та маси прибутку.

На мій погляд, слід удосконалювати систему маркетингу на підприємстві, реального процесу інтеграції та координації всіх функцій, які сприяють виявленню та прогнозуванню розвитку потреб, їх поєднанню з науковими дослідженнями підприємства.

Отже, маркетинг доцільно розглядати як інтегровану функцію менеджменту, яка ставить за мету перетворити  потреби покупця  доходи виробника.  Споживач  висуває свої вимоги до продукту, його техніко-економічних характеристик, кількості, термінів доставки і тим самим створює передумови для розподілу ринку між виробниками. Зростає значення конкуренції, боротьби за споживача. Це спонукає виробника ґрунтовно вивчати конкретних потенційних споживачів і запити ринку, який висуває певні вимоги до якості та конкурентноздатності продукції. Отже, виробник цілеспрямовано ставить завдання перед своїми підрозділами, які здійснюють наукові розробки, вимагаючи, щоб їх проекти відповідали певним вимогам, прогнозує витрати виробництва, рівень ціни, визначає найбільш раціональну технологію.