Персонал организации и его структура

Внутренними организационно-регламентирующими  документами являются Положение  о подразделении и Должностная  инструкция.

Положение о подразделении (отделе, бюро, группе и т.д.) – документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения кадровой службы: его задачи, функции, права, ответственность.

Типовая структура положения  включает следующие разделы:

          1. Общие положения (кому подчиняется данное подразделение, степень его самостоятельности, какими нормативно-правовыми документами оно руководствуется в своей деятельности и т.д.).

        2. Задачи подразделения.

        3. Организационная структура подразделений (схема с указанием линейно-функциональной, методической и иной подчиненности отдельных звеньев и работников подразделения).

        4. Функции подразделения.

         5. Взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным подразделением (от кого и кому, сроки и периодичность).

        6. Права подразделения (в пределах возложенных на него функций).

        7. Ответственность подразделений (в рамках приданных ему полномочий за некачественное, несвоевременное их выполнение).

Типовые положения о подразделениях, в том числе и по кадровой службе, содержатся в специальной литературе, но требуется их адаптация, уточнение  применительно к каждой конкретной организации.

Должностная инструкция – документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, но с учетом изменяющихся социально-экономических условий[10, c. 81].

Чтобы составить качественную должностную инструкцию, необходимо глубоко изучить те процессы, работы, которые должны выполняться в  соответствии с данной должностью (или  на данном рабочем месте), а затем  определить требования к работнику, который будет занимать эту должность, к его знаниям, навыкам, опыту, т.е. составить личностную спецификацию

Документы технического, технико-экономического и экономического характера содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов. К этой группе документов можно отнести:

1. Нормы планировки помещения  и рабочих мест.

2. Стандарты качества, ТУ  на продукцию. 

     3. Нормативы организации труда руководителей инженерных подразделений.

4. Бизнес-план.

5. Смета затрат на производство.

6. Отчет о численности  работников организации. 

Ответственность за обеспечение  системы управления персоналом нормативно-методическими  документами несут соответствующие  подразделения аппарата управления организации (отдел стандартизации, отдел организации управления, юридический  отдел)[10, c. 82].

 

 

1.3 Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала  — это компонент диагностики  персонала, целенаправленный процесс  установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик  персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и  организации в целом.

Оценка персонала в  организации должна проводиться  регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо  оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше  управлять сотрудниками и эффективнее  их использовать. Важная роль в осуществлении  оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в  целом руководителям различного ранга.

Для осуществления оценки персонала важное значение имеет определение целей, задач, методов, критериев оценки.

Цели оценки персонала

Улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания.

Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать  результатам оценки и будут более  эффективными.

Более эффективное использование  человеческого потенциала. Коллектив  организации имеет социально-психологический  потенциал, который должен быть использован  по возможности лучшим образом.

Формирование и поддержание  здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала  способствует здоровому морально-психологическому климату.

Повышение производительности, так как персональные оценки —  стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала[2, c.32] .

Основные задачи оценки персонала:

Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с  помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в  соответствии с его достижениями, что способствует управляемости  персонала.

Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной  оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.

Развитие персонала, так  как обеспечивает выбор достойных  форм поощрения и содействия профессиональному  росту работников.

Рациональное использование  сотрудника, поскольку оценка обязательна  при занятии рабочего места, повышении  по службе, перемещении, принятии решения  об оставлении рабочего места.

Трудовая мотиваций, так  как она — импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.

Кроме того, оценка персонала  может помочь в решении таких  значительных задач, как:

— установление обратной связи  с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

— удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Виды оценок. Виды оценок персонала следует различать  по многим критериям, которые используются в производственной практике[2, c. 34].

В соответствии с критериями систематичности выделяют:

Системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важнейших признаков оценки {процесса оценивания, его периодичности, критериев  оценки, способа измерения оценки).

Бессистемную оценку, при  которой оценивающему лицу предоставляется  выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки.

В соответствии с критериями регулярности различают:

Регулярные оценки, которые  используются чаще всего непрерывно, например для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года.

Оценки, обусловленные каким-то событием, например:

— истечением испытательного срока;

— перемещением и передвижением  по службе;

— мерами дисциплинарной ответственности;

— желанием получить справку-характеристику с места работы;

— увольнением.

В зависимости от события  используются соответствующие процессы вынесения оценки. Например, для  такого вида оценок может использоваться метод критических случаев. Для  осуществления оценки по данному  методу собираются все имевшие место в течение определенного времени случаи, в которых принимал участие сотрудник:

— негативные {например непунктуальность, ошибки, агрессивность);

— позитивные (например успехи на переговорах, самостоятельность, снижение затрат).

Собранные случаи могут быть различным способом применены для  оценки. При этом используют:

— суммарный подсчет позитивных и негативных случаев;

— аналитическое оценивание для получения оценок в соответствии с заданными критериями;

— взвешивание (сравнение) различных  случаев с использовани

ем заданных параметров взвешивания (сравнения).

Не рекомендуется использовать вместе регулярные и обусловленные  случаем оценки.

В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают  также следующие виды оценок персонала:

Количественная оценка —  связана исключительно с количественными  результатами, количеством произведенной  продукции; для оценивания используется достигнутый результат.

Качественная оценка —  учитывает качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива, ответственность и т.д.).

Аналитическое оценивание, которое заключается в суммировании оценок по всем критериям.

Основной вид деловой  оценки персонала — это текущая  периодическая оценка сотрудников  организации[11, c. 79].

Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится, как правило, к двум основным этапам:

а) оценке результатов работы и факторов, определяющих степень

достижения этих результатов;

б) анализу динамики результативности труда за определенный

промежуток времени, а  также динамики состояния факторов (усло

вий), влияющих на достижение результатов.

Организационная процедура  подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих мероприятий:

— разработка методики деловой  оценки (если это целесообразно, такая  методика может быть приобретена) и  привязка ее к конкретным условиям организации;

— формирование оценочной  комиссии (определение оценивающего лица) с привлечением непосредственного  руководителя оцениваемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного  и нижестоящего уровня управления, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

— определение времени  и места проведения деловой оценки;

— установление процедуры  подведения итогов оценивания;

— проработка вопросов документационного  и информационного обеспечения  процесса оценки (формирование полного  комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов  и форм передачи информации);

— консультирование оценщиков  со стороны разработчика методики или  специалиста, владеющего ею.

Главным действующим лицом  в оценке персонала является линейный менеджер, руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки работника. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения: а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; в) специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки сотрудника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией)[9, c.160].

Центральным вопросом любой  деловой оценки является установление ее критериев и показателей. Они  могут характеризовать как общие  моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические  нормы труда и поведения для  конкретного рабочего места или  конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационной системе; во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

«Жесткие» показатели достаточно легко измеримы, это показатели, которые поддаются объективной  количественной оценке и используются, как правило, в информационной системе  организации. Наиболее соответствуют  использованию «жестких» показателей  производственная система организации, а также подразделения системы  управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: отдел маркетинга, отдел материально-технического снабжения, отдел главного механика и т.п.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного  мнения оценщика и используются в  подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например в исследовательских подразделениях).

При всей важности и приоритетности показателей результативности труда  следует всегда помнить о следующих  правилах:

— не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в  целом данной группе показателей, так  как это ведет к пренебрежению  сотрудниками другими, зачастую не менее  важными аспектами деятельности;

— определять необходимое  и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но, с другой стороны, не перегружали  оценку.