Сервис аясындағы кәсіпорын қызметін ұйымдастыру және жоспарлау

Орта мерзімді жоспарлау – 1 жылдан 5 жылға дейінгі  кезеңде жүргізіледі. Кейбір кәсіпорындарда орта мерзімді жоспарлау ағымды жоспарлаумен бірге қатар жүреді. Бұл ретте  бір тізбекті бес жылдық жоспар құрылып, оның бірінші жылы қысқа мерзімді жоспарлауға ұқсайды.

Ағымды жоспарлау 1 жылға дейінгі кезеңді қамтиды, оған жарты жылдық, тоқсандық, айлық, апталық (онкүндік) және тәуліктік жоспарлау  жатады.

Жоспарлы шешімдердің  мазмұнына қарай стратегиялық, тактикалық, жедел-күнтізбелік және бизнес-жоспарлауды бөліп көрсетеді [16].

Стратегиялық  жоспарлау, әдетте, ұзақ мерзімге бағытталып, шаруашылық етуші субъектінің негізгі  даму бағытын анықтайды. Стратегиялық жоспарлау арқылы қызмет түрлерін кеңейту, бизнестің жаңа салаларын іздестіріп, тұтынушылардың қажеттіліктері мен нарықтық сұранысты қанағаттандыру үрдісін ынталандыру, қандай нарықта қызмет ету, қандай өнім шығару немесе қандай қызмет түрлерін атқару, қандай серіктестіктерді таңдау керектігі туралы шешім қабылданады.

Стратегиялық  жоспарлаудың негізгі мақсаты кәсіпорынның ішкі және сыртқы ортаның қарқынды өзгеруі жағдайында бәсеке қабілетілігін  сақтауды қамтамасыз ету. Стратегиялық жоспарлау нәтижесінде кәсіпорын  перспективалық мақсаттарды анықтап, оларға жету құралдарын белгілейді.

Тактикалық  жоспарлау нәтижесінде фирманың экономикалық, әлеуметтік даму жоспары  құрастырылады, ол фирманың сәйкес кезеңге  арналған өндірістік, шаруашылық, әлеуметтік қызметінің кешенді бағдарламасын  білдіреді.

Кәсіпорынның тактикалық жоспарын әзірлеу алдында өндірістің қол жеткізілген ұйымдастырушылық және техникалық деңгейін бағалау және шаруашылық қызметінің ішкі резервтерін анықтау мақсатындағы оның қызметінің жан-жақты және терең талдауын жүргізу қажет. Тактикалық жоспарлау жасырын мүмкіндіктерді жүзеге асыруға септігін тигізіп, ол өз кезегінде өндіріс көлемін ұлғайтуға, шығынды азайтуға, өнім сапасын жоғарылатуға, еңбек өнімділгінің өсуіне, капиталдық шығынды азайту мүмкіндігін жүзеге асыруға мүмкіндік береді.

Тактикалық  жоспарлау негізінде кәсіпорынның құрылым бөлімшелері арасындағы қарым-қатынас қалыптастырылып, өндірістегі  ғылыми негізделген қатынастар орнатылады, негізгі қызмет түрлері бойынша, бюджет (смета) әзірлеу, сонымен қатар  оларды жүзеге асыруды қадағалау жүргізіледі. Тактикалық жоспарлау, әдетте қысқа мерзімді және орта мерзімді кезеңді қамтиды, ал стратегиялық жоспарлау ұзақ мерзімді және орта мерзімді кезеңдерде тиімдірек. Бірақ, тактикалық жоспарлау үрдісін тиімді жүргізудің жалғыз мүмкіндігі бар – ол негізгі өнім түрлері мен шығындарды, аса маңызды функцияларды жоспарлау болып табылатындығын естен шығармау керек. Жоспарлардың әр түрлі құрылымында «шығын-өндіру-табыс-баға» байланыстылығы сақталу керек. Керісінше жағдайда тактикалық жоспарлауды қолдану тиімді емес, мақсатқа лайық емес болып табылады.

Бизнес - жоспарлау  кәсіпорын дамуының ағымдық және перспективалық жоспарлауын, қызметтің  жаңа түрлерін таңдауды негіздеу мақсатында әзірленеді.

Жоспарлау теориясы мен практикасында осы үрдістің негізгі және қосымша аспекттерін қамтитын жоспарлаудың басқа түрлері болуы мүмкін.

Кәсіпорынның  қызметінде жоспарлаудың әр түрі қолданылады, жиірек олардың комбинациялары қолданылады. Жоспарлаудың қандай түрін қолдану  керектігі көптеген факторларға  байланысты (мысалы, фирманың ерекшелігіне байланысты факторлар, қоршаған орта факторлары).

Жоспар құру үрдісі немесе тікелей жоспарлау  үрдісі мекемелердің болашақтағы мақсаттары мен оларға жету тәсілдері туралы шешім қабылдауды білдіреді. Жоспарлау  үрдісі фирманың жалпы қызметінің негізгі  кезеңі болып табылады [17].

Жоспарлау үрдісі – жоспар құру операцияларының жай ғана жүйелілігі емес, сонымен қатар бір оқиғаның артынан міндетті түрде басқасы болады деген ұғымдағы процедура емес. Бұл үрдіс үлкен икемділік пен басқару өнерін талап етеді. Жоспарлауға қатысатын адамдар міндеттерін жай ғана орындамай, шығармашылық тұрғыда жұмыс істейді.

Жопарлау үрдісі бірнеше кезеңнен тұрады:

1 кезең. Фирма  мекеменің ішкі және сыртқы  ортасына зерттеу жүргізеді. Ұйымдастыру  ортасының негізгі компоненттерін  анықтайды, олардың ішіндегі мекемеге  маңызы барларын белгілейді, осы компоненттер туралы ақпаратты бақылап, жинақтау жүргізеді, ортаның келешектегі жағдайына болжау жүргізеді, фирманың нақты жағдайына баға береді.

2 кезең. Фирма  өз қызметінің бағытын тағайындайды: миссиясын, мақсат жиынтығын.  Кей кезде мақсатты белгілеу кезеңі ортаны талдаудың алдында өтеді.

3 кезең. Стратегиялық  талдау. Фирма мақсаттарды (қол  жеткізілетін көрсеткіштер), ішкі  және сыртқы орта факторларының  (қол жеткізілетін көрсеткіштерге  кедергі болатын) зерттеу нәтижесін  салыстырады, олардың арасындағы үйлеспеушілікті анықтайды. Стратегиялық талдау әдістері көмегімен стратегияның әр түрлі нысандары қалыптастырылады.

4 кезең. Баламалы  стратегияның бір түрі таңдалып, талқылау жүргізіледі.

5 кезең. Фирма  қызметінің түпкілікті стратегиялық  жоспары дайындалады.

6 кезең. Орта  мерзімді жоспарлау. Орта мерзімді  жоспар мен бағдарламалар дайындалады.

7 кезең. Стратегиялық  жоспар мен орта мерзімді жоспарлау  нәтижелері негізінде фирма жылдық  жедел жоспар мен жобалар жасайды.

8 кезең. Жоспарланған  шешімдерді жүзеге асыру бойынша қызмет. Осы қызметтің қорытындысы болып мекеме қызметінің нақты көрсеткіштері саналады.

9 кезең. Нәтижелерді  бақылау. Бұл кезеңде нақты  қорытындыларды жоспарланған көрсеткіштермен  салыстырады, сонымен қатар мекеменің  қажетті бағыттағы жұмысын түзету үшін алғы шарт жасалады. Бақылау кезеңдердің ең соңғысы болғанына қарамастан, оның мәні өте зор, өйткені ол мекемедегі жоспарлау үрдісінің тиімділігін қарастырады.

8 және 9 кезеңдер  жоспарлау үрдісінің тікелей  сатысы болмаса да, жаңа жоспар  құрудың келесі алғышарттарын айқындайды: мекеме өз жоспарын жүзеге асыруда қандай жұмыс жасады және жоспарлы көрсеткіш пен нақты орындаудың арасындағы алшақтық қандай.

Жалпы алғанда  жоспарлау үрдісі тікелей (стратегияны  әзірлеуден бастап, оперативтік жоспарларды анықтау және оны жүзеге асыру мен бақылауға дейін) және кері (орындау нәтижесін есептеуден жоспарды қайта тұжырымдауға дейін) байланыстағы тұйық цикл.

Жоспарлау үрдісінің  нәтижесі жоспарлар жүйесі болып  саналады.

Жоспарлау үрдісі күрделі және әр түрлі болып келеді. Онымен жоспар жүйелерінің кешенді сипаты анықталады, оларды келесі элементтерге бөлуге болады:

1. стратегиялық  жоспар, басқаша айтқанда фирманың  бас жоспары (әдетте алдыңғы  бес жылға жасалады). Стратегиялық  жоспар мекеменің келешектегі  орнын анықтайтын миссияны, жалпы мақсаттарды, стратегиялық іс-қимылын қамтиды. Стратегиялық жоспарға мекеменің ғаламдық бағдарламалары кіреді.

2. Фирманың жалпы  жоспарлары, стратегиялық жоспардың  жалғасы ретінде құралған және  мекеменің басты міндеттерін  анықтайды. Осы жоспарлардың негізін даму жоспары құрайды, ол фирманың жаңа қызметін құру үшін қажетті іс-шаралар жиынтығын қосады. Көбінесе даму жоспары бизнес-жоспар түрінде жасалады.

3. Мекемелердің  оперативтік жоспарлары: ағымды  қызметтегі «шаруашылық жоспарлар» немесе «табыс жоспарлары» деп аталатын жалпы фирмалық жоспар, олар 1 жылға есептеледі. Ағымды қызметтегі жоспарлар көмегімен тауарлар мен қызметтер өндіріліп, нарыққа шығарылады; бөлімшелердің ағымдық жоспарлары, оның ішінде бюджеттік, ағымды қызметтің жалпы фирмалық жоспарларды толықтырады.

4. Жоспарлау  үрдісінің нәтижесі жоспардан  басқа бағдарламалар (немесе жоспар-бағдарлама) және жобалар болып келеді.

Бағдарламалар мекеменің экономикалық өміріндегі ең басты аспекттерінің дамуын анықтайды. Ол технологияны жетілдіру бағдарламасы, сапаны бақылауды ұйымдастыру бағдарламасы, қорлардың қозғалысын есепке алу бағдарламасы және т.б. болуы мүмкін.

Жоғарыда айтылғандарды  ескере отырып, келесілерді атап өтуге  болады: туристік кәсіпорынның тиімді жұмыс істеуі үшін жоспарлауға ерекше көңіл аудару керек.

Жоспарлы қызметтің  тиімділігін бағалаудың негізгі  көрсеткіштері шығындар мен нәтижелердің абсолюттік, сонымен қатар салыстырмалы мөлшері болып табылады. Кез-келген әсер берілген кейбір қорытындыларға жетудің деңгейін көрсетеді. Әсерді бағалауда нақты және күтілген көрсеткіштерді тағайындалған стандартпен, эталонмен және басқа экономикалық мәліметтермен салыстырады.

Тиімділік алынған  әсердің оны жүзеге асыру шығындарына  қатынасын сипаттайды және осы нәтижеге жетудің құны немесе бағасы болып табылады. Тәжірибеде тиімділік көрсеткіші шығын бірлігіне келетін табыс (пайда) көлемімен көрсетіледі.

Тиісті нарық  жағдайындағы кәсіпорын қызметінің жоспарының тиімді нысанын әзірлеу  мен негіздеу экономикалық тиімділік  критериін дұрыс таңдау және шығын мен қорытындыларды бағалауды білдіреді.

Нарықтық қатынастардағы экономикалық қызметтің тиімділік  критериі ретінде максималды мүмкін табыс, ең үлкен жиынтық табыс  қарастырылады.

Кәсіпорынның  ағымдағы және перспективалық қызметі  жоспарды әзірлеумен ғана емес, оны орындаумен де тығыз байланысты. Бұл құрылатын жоспардың негізделу деңгейін арттыру мен оларды бағалаудың қажеттілігін (әзірлеуден бастап, қорытындыға дейінгі барлық кезедеңдерді қамтитын) білдіреді.

Отандық және шет  елдік әдебиет пен практикада әртүрлі жоспар тиімділігі мен сапасын бағалау проблемасы бірнеше рет қойылған. Бірақ И.М. Сыроежкин атап өткендей [18], жоспар сапасының критериін анықтау әрекеті жоспар сапасы деңгейінің көрсеткіштері мен тиісті жоспарды орындаушылардың қорытынды көрсеткіштерін ажыратуға тіреледі. Қазіргі кезде бұл проблема аяғына дейін шешілмегендіктен, жоспарлау жүйесінің тиімділік көрсеткіштері ретінде кәсіпорынның қаржылық жағдайын бағалаудың негізгі көрсеткіштерін қолдануға болады.

Өткізілген  өнім/қызмет рентабельділігі коэффициенті (Крө):

К_рө = Т / В; (1)

мұндағы Т - өнім/қызметтен  түскен табыс;

А - өткізілген өнім/қызметтен түскен ақша.

2) Рентабельдік  коэффициенті (табыс нормасы) - Кр 

Кр=ТТ/В, (2)

мұндағы ТТ - таза табыс.

Соңғы кездері  оқу-талдаулық әдебиетте «іскерлік белсенділік» термині жиі қолданылуда, ол фирманың өнім, еңбек, капитал нарықтарында жылжытуына бағытталған күш салу деңгейін білдіреді [19]. Іскерлік белсенділіктің сандық бағалауы 2 бағытта болуы мүмкін:

1. Негізгі көрсеткіштер  бойынша жоспардың орындалу деңгейі, олардың белгіленген өсу қарқынын қамтамасыз ету.

2. Кәсіпорын  ресурстарын тиімді қолдану деңгейі.

Сонымен, жоспардың  сапасы мен тиімділігін бағалау  кәсіпорын қызметінің жалпы қорытындыларымен ұштастырылады, бұл кәсіпорын қызметіндегі жоспарлаудың ролін күшейтеді.

Нысанды маркетингті  жоспарлау – табысқа жеткен көптеген компаниялар пайдаланатын әйгілі амал-тәсіл. Маркетингті жоспарлау стратегия  жасауға, ресурстарды ұқсатып пайдалануға, компанияға төніп тұрған қауіп-қатерді  анықтауға және келешек үшін қажет болжау мағлұматтарын алуға мүмкіндік береді.

Еліміздегі  көптеген компаниялар маркетингті  жоспарлаумен шұғылданбайды. Шағын  фирмалардың менеджерлері тек ірі  корпорациялар ғана маркетингті  жоспарлаумен айналысады деп есептейді. Қазақстандық компаниялардың кейбір мамандары нарық өте жылдам өзгереді, сондықтан оны жоспарлау қажет емес деген көзқараста. Мұндай тұжырым қате, жоспарлауды қолданатын компаниялардың жеткен жетістіктеріне көз жүгіртсек, жоспарлау қажет екендігі айқын аңғарылады. Нарықтағы қарқынды өзгерістер шын мәнінде жоспарлау барысын қиындатады. Алайда фирма басшылығына өзгерістерді болжауға, оларға барабар қимыл-әрекет жасауға тек мұқият жоспарлау ғана көмегін тигізеді.

Америкалық  төрт жүз жетекші компанияны зерттеу мәліметтері жоспарлауды жүйелі жүргізетін компаниялардың сату көлемдері мен пайдасы жоғары қарқынмен өсіп тұратынын көрсеткен.

Маркетингтік  жоспарларды құрастыратын менеджерлердің міндеттері бөлінбегендіктен, жүзеге асырудың бағдарламасы мен жұмсалатын шығындары анықталмағандықтан ол тәжірибе жүзінде іске аспайды.

Маркетинг жоспарларын  ұтымды етіп жасап, оны зор табыспен жүзеге асыру үшін нысанды амалдар (процедуралар), ұйымдастыру жүйесі, сауатты әдістеме, жазбаша жоспардың  болуы қажет.

Маркетингтік  жоспар айқын көрсетіліп, ұжымда талқылануы керек. Жоспарлауға қатысушы менеджерлер маркетинг жоспарын әзірлеудің мәнін, рөлін, мақсаттарын, талдау мен жасау тәсілдерін білгені жөн. Жоспардың табысты орындалуы үшін менеджерлер арасында міндеттерді дұрыс бөліп, оның жасау мерзімін, бюджетін белгілеу қажет.

Маркетинг жоспары  – бұл белгілі бір уақытта  маркетинг мақсатына жету үшін әзірленген жүйелік және біртұтас бағдарламалар  жиынтығы нысандандырылған құжат [20].

Ол – маркетингтік шараларды үйлестірудің негізгі құралы. Көптеген ұйымдарда маркетингтік жоспарлар жетекші бөлімдердің қызметкерлерінің бірлескен тобымен жасалып, басқарудың сәйкес деңгейлерінде жүзеге асырылады.

Маркетингтік  жоспарлар корпорация және оның бөлімшелері, стратегиялық шаруалық бөлімшелер, компания, өнім түрлері және жеке өнім, жеке нарықтар және маркетинг кешенінің әрбір элементі бойынша жасалынады.

Маркетинг жоспарлары келесі белгілер бойынша бөлінеді:

Қамту ауқымы бойынша  жоспарлар үш топқа бөлінеді: жалпы, біріккен және ерекше. Жалпы жоспарлар маркетингтің барлық бөлімшелерінің мақсаттарын анықтайды, біріккен – өнімнің барлық түрлерін қамтиды, ерекше жоспарлар маркетингтің әрбір бөлімдері бойынша жасалады. Мысалы, маркетинг жоспары жарнама, өткізу, жаңа өнімдер бөлімшелері үшін жасалуы мүмкін. Жалпы жоспарларды, әдетте, өндіріске арналған тауарларды өндірушілер жасайды, ал бірыңғай біріккен маркетинг жоспарын көбіне қызмет көрсететін фирмалар қолданады. Маркетингтік қызметі өнім түрі бойынша ұйымдастырылған кәсіпорындарда маркетинг жоспарлары әрбір өнім үшін, ал географиялық принципі тұрғысынан ұйымдастырылғанда – әр аймаққа арналып жасалады.

Іс-әрекет ету  мерзіміне байланысты маркетинг  жоспары ұзақ, орта, қысқа мерзімдік  және жобаларды жоспарлау болып  бөлінеді. Маркетингтің ұзақ мерзімді жоспарлары 5 жылдан 20 жылға дейінгі, орта мерзімді жоспарлар – 2 жылдан 5 жылға дейінгі уақытқа, қысқа мерзімді жоспарлар – бір жылға немесе тоқсанға арналып жасалынады.

Мәнділігі бойынша  маркетинг жоспарлары стратегиялық және тактикалық болып бөлінеді. Стратегиялық маркетингтік жоспар басты мақсаттарды анықтайды, ал тактикалық – оларды егжей-тегжейлі қарастырады.