Стратегия развития ОАО «АНК «Башнефть»

Потенциал любого предприятия оказывает наибольшее влияние не только на конечные результаты всякой его деятельности, но и на пределы экономического роста и  структурного развития всей организации. Выбор направления или стратегии развития потенциала предприятия зависит в основном от состава, структуры и качества имеющихся экономических ресурсов, уровня конкурентоспособности производимых работ и услуг, существующего положения на рынке и предстоящих целей, например, выйти в лидеры, закрепиться среди конкурентов, избежать банкротства и т.п.

На отечественных  предприятиях планирование развития технического потенциала обычно производится по следующим основным направлениям:

–  разработка конкурентоспособной продукции;

–  внедрение  прогрессивной технологии;

–  совершенствование  организации производства;

–  автоматизация  производственных процессов;

–  создание новых хозяйственных подразделений;

–  реструктуризация действующего производства;

–  снижение расхода производственных ресурсов; 

– совершенствование управления предприятием;

–  повышение профессионализма персонала;

–  рост производственной мощности предприятия;

–  оптимизация условий  труда работников;

–  стандартизация и унификация продукции.

Выбор и определение  потребности ресурсов долгосрочного  использования является важным этапом стратегического планирования. На современных  предприятиях широко используются разнообразные  экономические ресурсы: основные производственные фонды и оборотные средства.

Прежде всего, это – средства производства, предметы труда и рабочая сила, земля, здания, сооружения, технологическое оборудование, рабочий инструмент, трудовые ресурсы, материальные запасы. Для производства любого товара предприятие должно своевременно приобрести у своих поставщиков необходимые экономические ресурсы. Существуют отдельные рынки для каждого вида и качества производственных ресурсов.

Перспективное планирование потребности различных  ресурсов на каждом предприятии должно ориентироваться на удовлетворение имеющегося спроса на продукцию и соответствующего предложения с максимально возможной эффективностью производства. Основная сложность в достижении этой задачи в процессе долгосрочного планирования состоит в наличии как методологических, так и временных ограничений.

Стратегическое  планирование развития предприятий  предусматривает обоснование необходимых капитальных вложений, или инвестиции, на осуществление предстоящих проектов. В состав капиталовложений входят денежные ресурсы, или инвестиционные средства, связанные с приобретением, содержанием и расширением основных производственных фондов, нематериальных активов, оборотных средств и других видов собственности предприятий.

В общем виде, например, суммарную величину требуемых  капитальных вложений в технологическое оборудование можно определить по формуле 1.

          (1)

где К_об – общая сумма капитальных вложений; Ц_е – рыночная цена единицы оборудования; К_е – количество требуемых единиц оборудования; Т_р – транспортные расходы; С_е – стоимость строительно-монтажных работ; А_пл – аренда (стоимость) производственной площади; З_нир – затраты на научно-исследовательские работы; 3 – затраты на проектно-конструкторские работы.

 

2.2 Этапы стратегического  планирования

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей  организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл  его  существования.  
Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. 
Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации  строятся стратегии развития и определяется политика организации. 
Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. 

Исходя из миссии и целей существования организации  строятся стратегии развития и определяется политика организации. 
Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. 

Основным методом  портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. 
Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. 
Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• внешней среды;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

Анализ внешней  среды включает изучение влияния  экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и  т.п.  Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. 

 Стратегический  выбор предполагает формирование  альтернативных направлений развития  организации, их оценку и выбор  лучшей стратегической альтернативы  для реализации. При этом используется  специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.).

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. 
Стратегия выбирается с учетом:

• конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
• перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
• в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация  стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
• приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты  реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Стратегия развития ОАО «АНК «Башнефть»
1. Миссия и цели организации

Стратегическая цель ОАО АНК «Башнефть» — формирование масштабной сбалансированной вертикально-интегрированной компании с растущей добычей, высокотехнологичной переработкой и устойчивыми каналами сбыта. Миссия компании заключается в улучшении качества жизни населения Республики Башкортостан и Российской Федерации в целом.

Приоритетными направлениями научно-технического и инновационного развития ОАО АНК  «Башнефть» являются улучшение качества выпускаемой продукции, повышение  эффективности бизнеса, экологичность  и безопасность производства.

Для достижения своих целей ОАО  «АНК «Башнефть» нацелена на решение  следующих задач:

В области разведки  и  добычи  - выход на оптимальный органический уровень добычи 15 млн тонн в год на существующих месторождениях и удержание его в течение следующих нескольких  лет;  
Начало промышленной добычи в рамках проекта ТиТ в 2013 году и выход на пик добычи до 2018 года.

В области нефтепереработки и нефтехимии -  
увеличение глубины переработки и выхода светлых нефтепродуктов до уровня лучших  европейских  НПЗ; повышение качества товарной продукции; повышение технической готовности и технологической гибкости производства.

В  области  коммерции  - развитие контролируемых каналов сбыта продукции конечному потребителю (мелкий опт, розница, экспорт);  
повышение операционной эффективности всех каналов продаж;  
создание и продвижение бренда «Башнефть».

В области корпоративного управления -  
совершенствование системы корпоративного управления ВИНК, юридической, владельческой и организационной структур;  
построение интегрированной системы планирования, контроля и управленческой  отчетности; развитие комплексной системы управления персоналом и мотивации.

 

3.2 Основные направления стратегического развития ОАО «АНК «Башнефть» до 2016 г.

Совет директоров ОАО АНК «Башнефть» на заседании 26 декабря 2011 г. утвердил Стратегию развития Компании на период до 2016 г. Стратегия развития «Башнефти» предусматривает стабилизацию производства нефти на действующих месторождениях на уровне около 15 млн т в год и начало добычи в рамках проекта разработки месторождений им. Р. Требса и А. Титова. Стабильный уровень добычи нефти предполагается обеспечивать за счет увеличения объема геолого-технических мероприятий (ГТМ): бурения новых скважин, оптимизации отборов жидкости, перевода скважин на другие объекты, выполнения гидроразрыва пластов, создания новых очагов заводнения, сокращения бездействующего фонда скважин и расширения применения хорошо зарекомендовавших себя высокоэффективных методов увеличения нефтеотдачи. Одновременно Компания планирует реализовать масштабную программу ГРР в ключевом регионе деятельности — Республике Башкортостан — и рассчитывает получить доступ к лицензиям на ряд месторождений в других регионах. Компания полагает, что после 2016 г. это позволит существенно прирастить запасы нефти и природного газа, в том числе за счет разведки нетрадиционных запасов нефти в Республике Башкортостан.