Управление организационной культурой в ООО «Тамбовавторесурс»

На основе этой типологии была разработана  концептуальная модель организационных  структур Рюттингера²¹. По его мнению, многообразие типов организационной культуры обусловлено многообразием отраслей производства и сфер человеческой деятельности. Его концептуальная модель изображена на рисунке 5.

 

Высокая	Культура перспектив (инвестиционная)	Культура мгновенных побед (спекулятивная)
Низкая	Административная культура (госслужба)	Культура мелких успехов (торговли)
Степень риска принимаемых решений	Медленная	Быстрая

Рисунок 5. Скорость реальной отдачи от принятых решений в различных организационных культурах

Административная культура. Она характеризуется низкой степенью риска и медленной обратной связью. Проявляется в системе государственной службы, в образовании, крупных административных фирмах, на предприятиях в хорошо налаженных и защищенных отраслях и т.д. Стратегически эти организации настроены на обслуживание, сервис, при этом зачастую проявляются сильно выраженная своеобразная динамика и мощные системы самосохранения. Сотрудники, как правило, аккуратные и основательные люди, проявляющие осторожность, педантизм, умение приспосабливаться и подчиняться. Решения принимаются обдуманно, не спеша, подстраховываются со всех сторон.

Общение характеризуется обстоятельностью и подчеркнутой иерархией. Кооперирование сотрудников носит весьма относительный характер. Между результатом труда и вознаграждением прослеживается слабая связь. Основное внимание уделяется не тому, как сделать, а тому, что сделать. Отчетливая ориентация на внутренние проблемы выражается в ряде ритуалов: протокольные записи по всем случаям; хорошо отлажена система хранения документов; большое значение придается титулам, званиям, уровню должности²².

Руководитель, соответствующий данному типу организационной культуры «может работать в обстановке длительного отсутствия информации о последствиях принятых решений, если это не связано с риском для организации и для него лично. Он великолепно налаживает и поддерживает каждодневную ритмичную, в чем-то рутинную работу в этих условиях, необходимую в любой организации»²³.

Культура перспектив. Эта культура встречается в инвестиционных банках, строительстве, отчасти в науке и армии, в тяжелой промышленности, а также в нефтяных и газовых компаниях. Она характеризуется главным образом тем, что имеет ярко выраженную ориентацию на будущее, и тем, что в условиях высокой степени риска, когда делаются крупные капиталовложения, длительное время нет подтверждения о правильности решения. Сотрудники работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпеливо и настойчиво, поскольку вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. Принятые в условиях неопределенности решения сплачивают людей. Быстрой карьеры ни у кого нет. В условиях высокой степени риска принимаются решения, оказывающиеся нередко судьбоносными не только для руководителей, но и для всей организации. Решения чаще всего принимаются на самом верху, никогда не бывают спонтанными, подвергаются самой тщательной проверке. Эта культура ускоряет большие открытия и развитие науки. Но делается все исключительно медленно²⁴.

Руководитель  такого типа культуры умеет принимать  решения в условиях нехватки, избытка  или искажения информации, необходимой для их принятия.

Культура мгновенных побед. Эта культура, на которую откладывает отпечаток быстрая обратная связь успешного или неуспешного предприятия и финансовый риск средней и высокой степени, преимущественно встречается там, где заключаются выгодные сделки с ценными бумагами. Однако элементы этой культуры можно распознать и в таких областях, как политика, мода, биржа, профессиональный спорт, реклама и финансирование рискованных предприятий. Эта культура встречается везде, где появляется яркая, притягивающая своим моментальным взлетом, сильная авантюрная личность. Быстрое использование предоставляющихся шансов – вот основная стратегия носителей этой культуры. Сотрудникам организации с такой культурой присущи бойцовские, агрессивные черты характера, твердость в решениях, умение представлять поражение как победу. Организации присущ дух соревнования.

Мнение  лидера является абсолютной истиной. Хотя целью любой сделки является извлечение прибыли, часто основным стимулом становятся не деньги и не титулы, а поклонение, воздаяние должного в виде создания культов личностей, «вождей», «звезд»²⁵.

Руководитель  этого типа организационной культуры наиболее эффективен как руководитель в экстремальных ситуациях, где необходимо быстро принимать ответственные решения в условиях информационного «голода» (переизбыток, нехватка или искажение сведений), а значит, управленческого риска. При этом достаточно быстро должно стать понятным, насколько верными были решения. В иных ситуациях руководитель теряет эффективность управления.

Культура мелких успехов. Эта культура характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым риском принимаемых решений. Она развивается в первую очередь в торговых организациях, организациях по сбыту, в розничной торговле²⁶.

Успех зависит  от количества сделок с покупателями и от настойчивости в поиске сделок. Отдельное управленческое решение не приводит к кризису организации, поэтому риск здесь незначительный. В течение короткого времени можно получить обратную связь (реакция рынка). Сотрудники склоны к принятию быстрых и несложных решений, к апробированию на практике нововведений. Коммуникации насыщены, сотрудникам присущи чувство сопричастности, дух коллективизма и товарищества. Успехи признаются. Финансовые стимулы не всегда имеют первостепенное значение. Принадлежность к команде, делающей успехи, является фактором мотивации, который необходимо учитывать.

Сила  различных сфер культуры торговли заключается  в том, что очень быстро и очень  многое можно привести в движение. Однако наряду с этим у культуры мелких побед имеются некоторые  недостатки:

• количество превалирует над качеством. Сильно выраженное желание продать приводит к тому, что после продажи недостаточное внимание уделяется последующим проблемам;
• доминирует мышление краткосрочного успеха. Размышления о том, что сиюминутный успех может означать потерю завоеванных позиций или постепенный упадок предприятия в последующем, продолжаются недолго;
• сотрудники чувствуют связь прежде всего с коллективом и меньше с организацией в целом. В условиях кризиса в организации они не ставят перед собой задачу преодолеть эти проблемы, а скорее в полном составе переходят в другую организацию;
• в сферах торговли высокая текучесть кадров. Средний возраст сотрудников относительно невысок, но тем самым предприятие теряет людей, поддерживающих и развивающих организационную культуру.

Руководитель  стремится принимать решения, характеризующиеся малым риском и быстрой отдачей²⁷.

 

Типология организационных культур  по Ч. Хенди

 

 

 

 

 

 

Рисунок 6. Типология организационных культур  по Ч. Хенди

Культура власти. Это система традиционной иерархии. Очень стабильная структура, действия членов организации четко определены, решения принимаются оперативно. Центр обладает всей полнотой власти и определяет политику организации. Внешние границы и внутреннее строение организации достаточно жестки, правила их взаимодействия четко регулируются центром. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных²⁸. Схема контроля в таком типе организаций напоминает паутину: центральное звено принимает на себя ответственность за действия организации во внешнем окружении и за действия каждого из сотрудников, контроль осуществляется централизованно через специальных лиц. Участие в принятии решений определяется местом субъекта в иерархии, решения принимаются в результате баланса влияний различных сил и чаще всего решающее слово принадлежит центру.

Организации такого типа будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать в небезопасных ситуациях, ориентированных на результат, уверенных в себе²⁹.

Культура инициативы личности. Организация этого типа не имеет жесткой внутренней структуры. Если в ней есть руководящее звено, то оно в основном оказывает помощь членам организации и регулирует распределение общих ресурсов, причем принципы распределения также задаются членами организации. Система, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Практически не действует контроль, не складывается управленческая иерархия. Члены организации реализуют в ней свои собственные интересы, действуют исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция.

Ценности  в такой организации: индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, готовность к изменениям и инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых; свободное циркулирование информации; отсутствие строгой регламентации. Такой системе присуща независимость, личность может покинуть организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность³⁰.

Культура задачи. Для этого типа организаций характерно открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения работы, ход ее контролируется и постоянно совершенствуется.

Отношения между членами организации строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководитель действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества.

Эффективность деятельности определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации. Такого типа организации легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего «устройства»: отдельные подгруппы: бригады, специальные комиссии создаются «под задачу» и легко могут быть переформированы³¹.

Управление  организацией связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения  высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения контроля и независимости рабочих подгрупп. Руководитель должен быть гибким и уверенным и в себе, и в своих сотрудниках. Влияние основано не на статусе или положении, а скорее на профессионализме, компетентности.

Культура ролевой определенности (распределения ролей). Этот тип организации характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации. Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния – сила положения, статус.

Ведущие ценности – синхронность, параллельность, предвидение. Каждый знает, что ему делать, и делает это. Все идут в одном направлении. Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью; для рядовых сотрудников характерны ощущение защищенности, исполнительность, заинтересованность в углублении специализации и отработке навыков до автоматизма. Руководство задает контекст и цель, сводя к минимуму дальнейшее вмешательство, повседневная работа осуществляется обычно «сама собой»³².

Эффективность такой культуры зависит от рационального  распределения работы и ответственности. Более успешны эти организации в стабильном окружении, со стабильным, предсказуемым и контролируемым рынком, плохо адаптируются к изменениям. Наиболее характерен такой тип организационной культуры для производства «долгоживущей» продукции, где стабильность и стандартность производства важнее гибкости и внедрения новшеств³³.

Типология организационных культур  по Л.Константину

По мнению Л. Константина, способов существования организации очень много, но они могут быть сведены к четырем базовым моделям³⁴.

 

Сплоченность организации	Закрытая система	Синхронная система
	Случайная система	Открытая система
	Гибкость организации

Рисунок 7. Типология организационных культур  по Л.Константину

 

Типы организационных культур по Л. Константину можно разместить в двумерном пространстве с осями координат: гибкость организации – сплоченность организации.

Закрытая система. Организации этого типа очень стабильны, действия четко определены, функции сотрудников жестко заданы, решения принимаются быстро. Эта модель базируется на традиционной иерархии управления в виде управления. Организации держатся на традициях и ориентированы на преемственность.

Для сохранения стабильности основными ценностями считается конформность, лояльность и послушание сотрудников. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Реакция на угрозу – увеличение ригидности, появление суперконтроля, т.е. система еще больше сплачивается, закрывается³⁵.

Случайная система. Черпает энергию из изменений и инноваций. Персонал ориентирован на постоянные нововведения. Ценится индивидуальное творчество. Ценности конформизма. Интересы индивидуальные выше групповых. Свободное циркулирование информации. Отсутствие строго регламентированных ролей. Каждый член системы – творец. Ценится индивидуальный вклад. Такой системе присуща независимость. Ее терпят за то, что она дает инновации.

Открытая система. Как модель групповой работы построена на свободном и открытом обсуждении проблем, обмене информацией и принятии решений на основе консенсуса. Переговоры и адаптивность – основа организаций с подобной организационной культурой. Интересы индивида не ущемляются. Жизнь группы регулируется через сотрудничество. Роли каждого определены, но их определение осуществляется взаимным согласием. Ценится авторство. Успех организации зависит от личностных особенностей ее членов³⁶.