Управление организационной культурой в ООО «Тамбовавторесурс»

 

 

2.2. Анализ организационной культуры ООО «Тамбовавторесурс»

Организационная культура ООО «Тамбовавторесурс» вытекает из миссии организации, состоящей в стремлении занять и удерживать лидирующее положение на Тамбовском рынке пассажирских перевозок. Важнейшей составляющей организационной культуры служит организационная структура, это основная формула положения сотрудников внутри организации, их полномочий и подчинения.

Анализ системы управления персоналом  и финансового состояния предприятия показал, что на предприятии создана эффективная система управления персоналом, отклонение от фактической и планируемой численности кадрового состава не существенно. Это позволяет сделать вывод, что на ООО «Тамбовавторесурс» работают профессионалы не только экономического, но и управленческого характера.

ООО «Тамбовавторесурс» в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:

• передача специалистам необходимого набора полномочий для выполнения возложенных на них функций, а также возможность проявления инициативы;
• поощрение специалистов с большим опытом работы;
• создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;
• проведение постоянных институциональных (структурных) изменений
• формирование вознаграждений двумя составляющими – в форме фиксированного оклада и переменной части;
• стимулирование инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;
• доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;
• развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей;
• обеспечение участия специалистов в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;
• подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне.

Управление организацией осуществляется руководителями различных подразделений предприятия. Их деятельность направлена на осуществление эффективного управления предприятием.

Руководство – это сложное соединение коммуникационных способностей, личностных характеристик, стиля руководства и властных полномочий менеджера, использование которых побуждает подчиненных делать всё, на что они способны, для достижения целей организации. Генеральный директор ООО «Тамбовавторесурс» использует в своей работе авторитарно–демократический стиль управления. Все управленческие решения на ООО «Тамбовавторесурс»принимает генеральный директор, так как он обладает достаточной властью  и при необходимости использует её, однако дает право своим подчиненным высказывать свои предложения, принимать решения, прислушивается к персоналу, но, в конечном счете, последнее слово остается за ним.

Основные черты генерального директора ООО «Тамбовавторесурс»:

• профессионализм;
• коммуникабельность;
• лидерство;
• справедливость.

Можно сделать  вывод, что главные управленческие решения принимаются индивидуально, и вся ответственность лежится на генерального директора.

В силу того, что генеральный директор осуществляет управляющее воздействие на персонал, он является субъектом управления организационной культуры. Его управляющие воздействия направлены на работников и руководителей подразделений, входящих в различные социальные группы, являющиеся объектом управления организационной культуры.

По количественным и качественным параметрам персонал ООО «Тамбовавторесурс» соответствует производственным задачам текущего и будущего года, что говорит о стабильной работе кадровой службы.  Обучение и повышение квалификации рабочих полностью закрывает потребность профессиональной подготовки.

Персонал  ООО «Тамбовавторесурс», обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом производства и управления, в том числе управления организационной культуры. К физическим ресурсам, необходимым человеку для работы можно отнести информационные ресурсы.

Информационные  ресурсы изложены в методических и нормативных материалах по организации  труда всех категорий работников ООО «Тамбовавторесурс». В них отражены особенности организации труда работников с учетом требований научной организации коллективного труда, психофизиологических факторов и условий труда, а также передового отечественного и зарубежного опыта организации труда.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается  неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной  отказаться от устаревших структурных  форм организации. Каждые несколько  лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений  и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений  отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика реорганизации ООО «Тамбовавторесурс» показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или, удаляя из нее лишнее, а, также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив.

   В настоящее время большее внимание руководства уделяется интересам предприятия, а не коллективу. Однако, согласно теории Блейка – Моутона, руководить – это значить менять стиль в зависимости от зрелости команды, а, во – вторых, от ситуации. Исходя из приведенных выше доводов, касающихся изменений в мышлении работников, наступает время, когда нужно менять стиль управления и управлять командой, сочетая интересы власти и коллектива.

Культура  организации может оказаться  приемлемой для определенного периода  времени и условий. Изменение  условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические  перемены и новые технологии требуют  изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для  создания новой культуры организации  требуется много времени, поскольку  старая организационная культура укореняется  в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т.д. На данный момент организационная культура ООО «Тамбовавторесурс» отвечает требованиям цели и миссии фирмы, поэтому стратегических перемен не ожидается.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный  кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

В состав организационной культуры входит управленческая культура организации. Она реализуется  в повышении эмоционального состояния  работников и активизации их деятельности.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся  практику и открывает возможности  для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации. Предприятие занято пассажирскими перевозками, что является достаточно стабильной отраслью хозяйства, поэтому даже недавний экономический кризис не повлиял на положение предприятия.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных  руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство  само по себе не является гарантией  того, что работники примут новые  ценности. Новые лидеры должны иметь  четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и  обладать авторитетом.

Политика фирмы предполагает смену генерального директора лишь в случае его неспособности эффективно справляться со своими обязанностями. С каждым новым руководителем меняются культурные и организационные ценности предприятия. По мнению работников, это не способствует улучшению и стабильности культуры.

Стадии  жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в  переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в  стадию роста, основные изменения организационной  культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

• предыдущий успех организации не отвечает современным  условиям;

• работники  не удовлетворены общим состоянием дел в организации.

В целом, на сегодняшний день картина довольно благоприятная, сотрудников в большей степени устраивает существующие в фирме элементы организационной культуры. Образ основателя (учредителя) организации и его репутация не ставится под сомнение.

Независимо  от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее  устоявшимися будут ее ценности. Изменение  культуры более вероятно в молодой  организации.

Возраст ООО «Тамбовавторесурс» – 14 лет. Это относительно молодая организация, что позволяет предполагать возможность достаточно «безболезненного» изменения организационной культуры или частичного ее совершенствования.

Исследуемое предприятие сравнительно небольшое, что позволяет решать практически  все вопросы «тет-а-тет».

Уровень мотивации персонала находится на приемлемом уровне, так как стабильная основная и дополнительная заработная плата работников организации находится на среднем уровне по региону. Также работники предприятия имеют медицинские полисы и возможность льготного отдыха в санаториях региона.

Степень ригидности персонала – естественный уровень сопротивления изменениям человека, измеренная психологическими тестами, показала, что персонал предприятия сопротивляется кардинальным переменам, тогда как небольшие, продуманные изменения воспринимаются достаточно позитивно.

Количество  нововведений, рационализаторских предложений, изобретений сравнительно небольшое, но самые важные, например снабжение автомобилей навигаторами, вводятся своевременно. Такие инициативы часто исходят от персонала организации, что говорит о большом доверии персонала и высокой степени коммуникаций.

Средний срок адаптации персонала составляет 1 месяц. Данный месяц является испытательным сроком, когда руководство формирует свое впечатление о сотруднике, а сотрудник привыкает к организации и принимает конкретное решение касаемо работы в ней.

Текучесть кадров достаточно низкая. Это обусловлено  стабильной и достойной заработной платой, а также благоприятным  микроклиматом коллектива ООО «Тамбовавторесурс». Уровень дисциплины труда определяется как высокий, фиксированные опоздания и прогулы за 2010 год были минимальными по сравнению с другими предприятиями отрасли.

Конфликтология также важна в организационной культуре. На практике конфликты на местах носят не существенный для организации характер, руководство в управлении такими конфликтами не участвует и работники самостоятельно «находят общий язык».  Неформальные коммуникации возникают в основном по возрастному принципу.

Таким образом, предприятие ООО «Тамбовавторесурс» успешно сформировало и поддерживает организационную культуру, руководство готово идти на контакт с сотрудниками, система управления работает эффективно.

 

 

2.3. Пути совершенствования управления  организационной культурой ООО  «Тамбовавторесурс».

Отношения внутри коллектива складывают этическую картину предприятия, формируют его микроклимат. Чем агрессивнее среда, тем меньше шансы ее положительного, конструктивного развития, так как работники просто не найдут «общий язык».

Можно выделить ряд наиболее конструктивных мер по повышению этичности сотрудников:

1. Разработка  этических нормативов - положений,  описывающих систему общих ценностей  и правил этики организации. 

2. Обучение  сотрудников этичному поведению.  Данный курс входит в программу  по повышению квалификации и  профессиональной переподготовки. Цель данного курса - повысить  общую культуру профессионального  поведения и этичность поступков,  а также подвести людей к  мысли о моральной ответственности  и нравственных последствиях  совершаемых ими действий.

3. Личный  пример руководителя. Руководитель, как правило, является моральным  лидером компании, задавая общий  климат и определяя степень  этичности поступков. Личный пример высоконравственного поведения руководителя практически всегда побуждает сотрудников следовать новым этическим нормам.

4. Разработка  фирменной символики, размещение ее на информационных стендах предприятия и спецодежде сотрудников. ООО «Тамбовавторесурс» является ведущим предприятием пассажирских перевозок города, поэтому принадлежность к нему стоит подчеркнуть фирменными знаками, цветом униформы. Сотрудники будут чувствовать свое участие в общем деле.

5. Проведение  среди сотрудников соревнований  типа «работник месяца», «Работник  года» по конкретным должностям. Такие конкурсы подогревают конкуренцию  среди работников, их желание  работать лучше и дают дополнительную  моральную и материальную поддержку  работников.