Управление организационной культурой в ООО «Тамбовавторесурс»

Компания  предлагает программы для развития сотрудников, стажировки молодых специалистов, предоставляя им не только опытных  наставников, но и конкретный план работы. При этом стажер работает над общими проектами компании, тем самым  адаптируясь к организационной  культуре фирмы.

Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Рисунок 9. Методы поддержания организационной  культуры

Существуют методы поддержания  организационной культуры, которые  не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных сотрудников⁵⁰(рисунок 9). Основными группами методов являются следующие.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Например, Сбербанк России разработал и внедрил  стандарты профессиональной подготовки сотрудников. «Повышение  ответственности  и  самостоятельности  на  основе  внедрения стандартов профессиональной подготовки банк рассматривает как существенный фактор мотивации персонала»⁵¹. Такие стандарты содержат конкретные требования и критерии оценки работы сотрудников, что делает процедуру оценки прозрачной и непредвзятой.

Реакция руководства на критические  ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Примером может быть ОАО «ВымпелКом»: «Сотрудники «ВымпелКом» - часть общества, на благо которого мы работаем, и остов Компании, определяющий динамику ее развития и эффективность. Мы уверены, что передовые подходы, следование лучшим мировым практикам и уникальная экспертиза в области управления человеческими ресурсами являются залогом успеха нашей Компании. Группа компаний «ВымпелКом» многократно признавалась различными экспертами и аналитиками одним из самых привлекательных работодателей в России и СНГ»⁵².

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Например, компания МТС разрабатывает специальные тренинги: «Наша компания ведет активный диалог с молодыми талантами, предпочитая тривиальному подходу нестандартные, инновационные способы коммуникации – деловые игры в ведущих вузах России, тренинги личностного роста, участие в дебатах, мастер-классы от руководителей МТС, совместные проекты с бизнес-школами»⁵³. Таким образом, модели поведения внутри компании не только оттачиваются с каждым тренингом, но и служат мощным рекламным средством.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. Так, в крупных торговых сетях предусмотрены бонусы при перевыполнении планов продаж, а также дополнительные премии сотрудников, пропорциональные общей прибыли магазина за определенный срок (месяц, квартал или год).

В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

Критерии принятия на работу, продвижения  и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

Так комментирует ситуацию рекрутер компании «Юнилевер-Русь»: «При выборе сотрудника я обычно руководствуюсь предпочтениями его будущего руководителя, так как считаю, что обращать внимание на свои личные симпатии или антипатии – просто верх непрофессионализма. Зная атмосферу работы в компании, я стараюсь понять, сможет ли человек органично вписаться в ее культуру и чувствовать себя при этом абсолютно комфортно. Ну и, конечно, стараюсь понять, насколько навыки и умения человека соответствуют требованиям»⁵⁴.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Например, Сбербанк России проводит Сбербанкиаду⁵⁵. Соревнования в банке по самым разным видам спорта проходят практически постоянно, на разных уровнях, по всей стране. Сборные отделений и территориальных банков участвуют не только во внутренних турнирах по футболу, волейболу, легкой атлетике и, но и состязаются с коллегами из других компаний, в соревнованиях районного и городского масштаба. Венец внутренних соревнований – Всероссийские Сбербанкиады. Они проходят и зимой, и летом. Сборные команд территориальных банков, команда Центрального аппарата банка, а с недавнего времени и команды дочерних банков в Украине, Беларуси и Казахстане собираются на общебанковские соревнования. Отбор на них проходит на Сбербанкиадах территориальных банков. Традиционным местом проведения летних спортивных игр Сбербанка стал гостеприимный Сочи.

Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников. Примером может послужить празднование годовщины открытия фирмы или отдельного филиала, проведение конкурсов «работник года» и другие.

Культура организации включает три уровня: символы; ценности и верования; базовые предположения. Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений на каждом из указанных уровней.

Существует  позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами⁵⁶ (рисунок 10).

Рисунок 10. Способы управления организационной  культурой

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры-«затворники» могут постичь все «технические» тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь «невидимыми». Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.

Компания  «Юнилевер Русь» публикует ценности компании на официальном сайте, тем самым заявляя о своих целях, миссии и ценностях. «Мы используем наши ключевые преимущества:

• Глубокое понимание локального рынка и ориентация на местные традиции.
• Использование экспертизы мирового класса для удовлетворения потребностей покупателей в каждой отдельно взятой стране»⁵⁷.

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Очевидно, что управление организационной  культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя  культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части  организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху.

«Юнилевер Русь» приводит следующее видение ситуации: «Четыре основы нашего видения четко указывают направление движения для нашей компании на долгие годы вперед – наши цели и пути их достижения:

• Каждый день мы работаем для того, чтобы сделать лучшее будущее
• Мы помогаем людям чувствовать себя лучше, выглядеть лучше и получать больше от жизни, благодаря тому, что наши торговые марки и наши услуги хороши для них и для других людей
• Мы будем вдохновлять людей каждый день совершать маленькие поступки, способные внести вклад в большие перемены во всем мире.
• Мы будем искать возможности делать бизнес по-новому, чтобы мы могли удвоить наш бизнес, одновременно снизив воздействие на окружающую среду»⁵⁸.

Такие ценности легко осознают все члены команды, постоянные маленькие перемены, инновации и инициативы позволят сотрудникам учиться друг у друга и реализовывать собственные идеи, не боясь быть непонятым.

При проведении изменений в культуре организации  возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно – приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения⁵⁹.

В том  же случае, когда не имеется очевидных  доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или даже никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент изменений», который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры.