Управление реализацией кадрового решения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Разработка управленческого решения

 

3.1. Формулировка и анализ цели

 

Управленческие решения  могут приниматься применительно  к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами и т.д.

Разработкой стратегии  внедрения на рынок занимается высшее руководство организации, также  привлекаются эксперты и профессионалы. Исходя, из выше проведенного анализа  можно выявить стратегию, которая  применима в данной организации. Это сочетание стратегия, которая характерна для диверсификационных фирм.

Для диагностики проблем  и дальнейшего прогнозирования  необходимо провести детальный анализ объекта прогнозирования.

Цель анализа –  получение информации, необходимой  для диагностики проблемы и прогнозирования развития объекта управления в интересах принятия решения менеджером.

Анализ макроокружения показал, что на предприятие оказывается  влияние со стороны правовых органов  в сфере обязательного лицензирования деятельности и сертифицирования продукции. Это влияние ощущается в повседневной деятельности, но не несет в себе негативного воздействия и снижения результативности деятельности. Затраты, понесенные предприятием в ходе осуществления перечисленных мероприятий, относятся на снижение прибыли.

Политические процессы, происходящие в стране, также оказывают  опосредованное воздействие в той  мере, в какой снижается покупательная  способность населения по отношению  ко всем товарам и услугам, и в  частности к услугам связи.

  Для решения выявленной проблемы можно предложить следующие варианты ее решения:

- уделить большее внимание материальному стимулированию персонала;

- сделать упор на  нематериальное стимулирование  работников;

- сочетание материального  и нематериального стимулирования.

    В целях  исследования мотиваций трудовой  деятельности было проведено  анкетирование среди сотрудников ООО «Бизнес-Право». Для проведения анкетирования за основу содержания анкеты была взята двухфакторная модель Ф. Герцберга, который разделил все мотивирующие людей факторы на гигиенические и стимулирующие факторы или факторы роста, что позволило определить основные группы факторов, какие в той или иной степени могут мотивировать сотрудников к эффективной работе. [21, c.169]

    В качестве  гигиенических факторов были рассмотрены следующие: хорошие отношения с начальником; престижность работы;  разумные правила и процедуры, существующие в фирме; возможность продвижения по службе; получение премий; удовлетворение личной жизнью; хорошие условия работы  (техническая оснащенность, удобный режим работы, хороший дизайн помещений); заработная плата.

   А мотивирующими  факторами будут предложены такие,  как: интересное содержание работы; признание проделанной Вами работы  и уважение к Вам; возможность  совершенствования.

  Было опрошено 14 сотрудников, всех категорий таких специальностей: главный бухгалтер,  бухгалтеры, офис-менеджер, психолог, юрист-консультант, системный администратор, специалисты по подбору кадров. Тест заключается в том, чтобы дать оценку каждому из факторов, перечисленных в нем, по трехбалльной системе:

1 балл-фактор не мотивирует  и не является для Вас стимулом  в работе;

2 балла-фактор стимулирует  Вас в какой-либо степени и  играет для Вас роль;

3 балла-фактор является  для Вас наибольшим стимулом в процессе работы.

      По результатам  опроса были выявлены группы  факторов, которые в наибольшей  степени оказывают влияние (мотивируют) на работника в процессе труда.  Все факторы представлены по  возрастанию, в зависимости от  количества набранных ими баллов.

1. Разумные правила и процедуры, существующие в фирме. Этот фактор набрал 3 балла, он практически не влияет на работника как метод мотивации, так как правила и требования во всех фирмах практически совпадают.
2. Работа, которую можно хорошо выполнять и преуспевать в этом (5 баллов). Этот фактор также не влияет на мотивацию труда, т.к. в фирме работают хорошие специалисты, работы является неотъемлемым требованием их работы. 
3. Чувство безопасности, связанное с работой (6 баллов) стимулирует в наименьшей степени, т. к. по результатам опроса мнение работников таково, что их работа достаточно безопасна, чтобы их это беспокоило.
4. Интересное содержание работы (8 баллов). Также является не самым главным стимулом у работников, и он равносилен предыдущему фактору и такому фактору, как ответственность работы, потому что работники считают, что оплата за их работу соответствует той ответственности, которую они на себя берут.
5. Удовлетворенность личной жизнью и хорошие условия для работы набрали по 9 баллов. Эти факторы в большей степени оказывают влияние на работника, чем все предыдущие, т.к., если работник не удовлетворен своей личной жизнью или для него не созданы хорошие условия работы то. Конечно, работник не слишком будет стремиться к хорошему выполнению работы.
6. Престижность фирмы и возможность самосовершенствования. Эти факторы набрали по 11 баллов, исходя из значительной разницы баллов между этими факторами и предыдущими, можно сделать вывод, что они являются стимулом для работника, но только в какой-то мере, т. к. у каждого работника разные представления о престижности и самосовершенствовании.
7. Получение премии (13 баллов) - говорит о том, что получение вознаграждения является не мало важным фактором для работника.
8. Признание проделанной Вами работы, уважение к Вам (14 баллов). Такое количество баллов показывает значительность этого фактора для работников. Для работников очень важно, чтобы их замечали, уважали и давали об этом знать.
9. Хорошие отношения с руководителем (16 баллов). Непосредственно оказывает влияние на работу и восприятие работником информации так, чтобы руководитель это понял и между ними установились доверительные отношения.
10. Возможность продвижения  по службе и высокая заработная плата (18 баллов). Этот фактор является основным  стимулом для  эффективной работы персонала.

      По результатам  опроса становится ясно, какие  факторы в наибольшей степени  влияют  на работника и стимулируют  его. Исходя из этого, можно  разработать методы, с помощью  которых можно стимулировать  работников к более эффективной  работе, что отразится в следующем пункте.

Поскольку предлагается ввести два  управленческих решения, один человек  не справится с такой задачей, поэтому решения будут приниматься  коллегиально и оно будет коллективным.

Изучение конкурентной среды позволило выявить тот факт, что конкуренция на рынке услуг, оказываемых ООО «Бизнес-право» большая.

В организации обнаружена проблема. Под проблемой понимается критическое рассогласование между  желаемым и реальным состоянием. В  данном случае это хорошо налаженные услуги  и проблемы сбыта, тогда как при хорошем обслуживании не должен отставать, и сбыт услуг, чтобы иметь возможность инвестировать свободные финансовые ресурсы в еще большее расширение оказания услуг или его усовершенствование.

По результатам работы по выявлению проблемы, перед персоналом предприятия была поставлена цель – увеличить объемы сбыта услуг в течение шести месяцев. Для этого, либо снизить цены на услуги, либо мотивировать труд работников, которые бы за эту же цену смогли реализовать свои услуги.

Для этого составлено следующее дерево целей (см. рис. 3).

 

 

                                     Рис. 1. Дерево целей

 

3.2. Формулирование альтернативных управленческих решений

 

Сопоставление вариантов  предусматривает исключение непригодных и выбор наиболее приемлемых.

Согласно приведенного  алгоритма выбора и принятия управленческого  решения проблемы увеличения эффективности  деятельности ООО «Бизнес-Право» были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения:

1. Сформировать новую организационную структуру организации.
2. Разработать систему мотивации работников.

Можно предложить несколько  вариантов решения данной проблемы. Приведу их в виде дерева решений (рисунок 4):

 

 

Рис.2. Дерево проблем ООО «Бизнес Право»

 

Осознание проблемы состоит  в установлении факта ее существования  по результатам контроля деятельности или исследования рыночных возможностей.        Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров.

Поставленная цель отвечает всем необходимым требованиям, предъявляемым  к целям: она ясна и понятна  исполнителям, она измеряема количественными  методами, она имеет сроки реализации, она согласовывается с глобальной целью деятельности всей организации.

Критерием оценки эффективности  решения поставленной проблемы будет  являться создание такой  службы отдела кадров, при которой организация не потеряет профессиональных сотрудников и будет работать с прибылью.

В наиболее общем виде выбор окончательного решения определяется характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной обеспеченностью процесса управления.

Реально возможными применять  два варианта управленческого решения: введения в штат предприятия службы отдела кадров и совершенствование мотивации работников.

Для принятия решения, требующего определения и учета значительного  числа факторов, целесообразно привлекать тех сотрудников, которые в большей или меньшей степени знакомы с поставленной проблемой и смогут дать определенные рекомендации при ее рассмотрении. Отмечается, что групповые решения эффективные при условии, если группа невелика по составу и числу ее членов имеется  возможность непосредственного общения  для обсуждения решений. При этом ценность решения, принимаемого группой, выше и его компетентность больше, чем решения, принятого единолично.

Итак, принято, во-первых, управленческое решение – это совершенствование организационной структуры путем введения в штат отдела кадров, которое практически возможно из-за специфики деятельности организации, сложившихся устоев и традиций в вышестоящей организации.

Во-вторых, принято решение совершенствовать мотивацию работников.

 

3.3. Технико-экономическое обоснование управленческого решения

 

Для окончательного принятия решений по каждому исследуемому  варианту необходимо сопоставить как  получаемый  в результате принятия решения эффект, так и возможные  затраты  (денежные, затраты трудовых, материальных и прочих ресурсов) на его реализацию. Количественная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений в составе капитальных вложений, социальных условий труда, психологического  климата и т.д.

           Выше были определены задачи  по  улучшению организационной структуры, которые являются отправной точкой для формирования технико-экономических показателей каждого управленческого решения.

В таблице 3.1. показаны необходимые материальные ресурсы для принятия управленческого решения по изменению организационной структуры.

 

                                                                                                    Таблица 3.1

 

Необходимые материальные ресурсы  для принятия управленческого решения  по изменению организационной структуры

Показатели	Сумма в год (руб.)	Расчет
Начальник отдела	216,0	18*12=216 тыс.руб.
Инспектор ОК	156,0	13*12=156 тыс.руб.
Социолог	180,0	15*12=180 тыс.руб.
Итого ФОТ:	552,0
Отчисления в фонды	143,0
Канцелярские товары	3,0	2х250=3,0 руб
Мебель, техника	100,0
Итого:	798,0

 

Как показывает таблица, организации  необходимо для принятия управленческого  решения по совершенствованию  организационной структуры 798,0 тыс.руб. в год.

На основе проведенного исследования можно прийти к выводу, что на   предприятии целесообразнее использовать смешанную систему  мотивации.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному  труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно выплачивать высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

- признавать ценность  работника для организации, предоставлять  ему творческую свободу, 

- применять программы  обогащения труда и ротации  кадров;

- использовать скользящий  график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на  рабочем месте, так и дома;

- предоставлять средства  для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками,  выдавать кредит на покупку  жилья, садового участка, автомашин  и так далее.

          - успех деятельности предприятия,  а в частности мотивации зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Важно взращивать профессионалов самим, и они не подведут.