Аналіз кадрової ситуації в регіоні

Аналіз рисунків 2.6 і 2.7 показав, що за досліджуваний період з 2011 по 2012 р.. відбулося «омолодження» персоналу організації. Так, наприклад, чисельність працівників у віці 40-50 років знизилася з 11% в 2011 р. до 6 % в 2012 р., у той час як чисельність працівників у віці до 40 років має тенденцію до росту з 85% в 2011 р. до 90 % в 2012 р.

Інформація, отримана в процесі  дослідження дозволяє затверджувати, що «омолодження» персоналу відбувається, у першу чергу, тому, що після проведення скорочення штатів, залишають молоді перспективні кадри, які легко навчальні, легше сприйнятливі до змін специфіки робіт, більше підготовлені до нововведень. А, по-друге, це відбувається тому, що в організації у служби керування персоналом сформоване думка, що ефективніше використати молоді кадри, виявити їхні проблеми, мотивувати їх на підвищення продуктивності праці, зацікавити й захопити роботою, чим займатися перекваліфікацією працівників передпенсійного віку.

Безсумнівним є той факт, що молоді фахівці з вищим рівнем освіти, ініціативні, активні, нетерплячі, вони прагнуть  професійно реалізувати себе, а також задовольнити свої потреби (у тому числі й матеріальні) у найбільше короткий термін. Тому, якщо організація не в змозі добре оплачувати висококваліфікована праця, не задовольняє інші потреби працівників, не мотивує їх на підвищення продуктивності праці й не дає можливості для службового росту, те молоді фахівці прагнуть перемінити таке місце роботи на більше, для них, прийнятне. З іншого боку, працівники передпенсійного, а найчастіше, і середнього  віку менш динамічні, воліють осісти на одному місці й пристосуватися до тих умовам роботи, які є в організації. Тому, керівництво прагне до розумного сполучення фахівців зі стажем до 10 років і досвідченим співробітників зі стажем більше 20 років.

Розподіл працівників по кількості  років стажу за фахом наведено на рисунку 2.8.

Рисунок 2.8 Динаміка чисельності персоналу по кількості років стажу за фахом

 

Аналіз рисунку 2.8 показав, що спостерігається ріст частки фахівців зі стажем роботи зі спеціальності до 10 років з 4 % в 2011 до 17 % в 2012 році. Збільшується показник частки фахівців зі стажем більше 20 років, за аналізований період зростання склало 14%. Даний факт  говорить про те, що присутні як молоді фахівці, що не мають тривалого досвіду роботи в даній сфері, так і досить досвідчені працівники, які можуть передати свій багатий досвід і відповідні навички наступним  колегам.

2.3 SWOT-аналіз потенціалу Запорізької  області

 

Вищевикладене дозволяє сказати, що кадрова  служба облдержадміністрації міста  Запоріжжя має досить кваліфікований кадровий склад, перспективним, молодим, котрий при вмілому його формуванні й керуванні зможе ефективно трудиться для досягнення загальних цілей організації.

На підставі всього вищенаведеного можна зробити SWOT-аналіз потенціалу Запорізької області в вигляді  таблиці 2.2.

 

Таблиця 2.2 SWOT-аналіз потенціалу Запорізької області

Сильні сторони  регіону	Слабкі сторони  регіону
Сприятливі природно-кліматичні умови, які дозволяють розвивати  курортно- рекреаційний та аграрний потенціали Значний науково-освітній потенціал, висококваліфіковані кадри Розвинутий індустріальний сектор Забезпеченість області  продуктами харчування власного виробництва Значні енергогенеруючі  потужності	Значний рівень техногенного навантаження на навколишнє природне середовище, загострення екологічних  проблем Значний рівень зносу  основних виробничих фондів Незадовільний технічний  стан автомобільних доріг Проблеми із забезпеченням  якісною питною водою Недостатній рівень газифікації  населених пунктів Незадовільний стан охорони  здоров'я, високий рівень захворюваності на хвороби системи кровообігу, новоутворення, вроджені аномалії Повільний розвиток будівництва, зокрема будівництва житла Значна частка збиткових  суб'єктів господарювання
Можливості	Загрози
Вигідне територіальне  розташування у центрі Східної України  та розгалужена транспортна система Значні запаси мінерально-сировинних ресурсів Активізація співпраці  місцевої влади, громадськості та представників  бізнесу щодо зусиль, спрямованих  на розвиток регіону Зростання внутрішніх джерел інвестування - заощаджень населення  та прибутку прибуткових підприємств регіону Видатні історичні корені, наявність козацької спадщини, історико- культурних пам'яток	Значний рівень експорто-орієнтованості індустріального сектору економіки  регіону Високий рівень конкуренції  з боку регіонів-сусідів: Дніпропетровського, Донецького, тощо Розташування у зоні «ризикованого землеробства» Низький рівень активності місцевих громад Складна демографічна ситуація: збільшення частки населення похилого віку Нерівномірність розвитку територій області

Отже, можна зробити висновки по другому розділу курсової роботи. Управління кадрової служби облдержадміністрації міста Запоріжжя встановлює дуже тверді рамки відбору кандидатів на вакантні посади. Найм працівників здійснюється через оголошення на заміщення посади  вакантного місця, що утворилося. Високий конкурс відбору для кадрової служби облдержадміністрації - це норма, але разом з тим, даний підхід справедливий, приймаються на роботу кращі й більше підготовлені співробітники. Однак варто відзначити, що кадрова служба облдержадміністрації проводить також політику вирощування молодих фахівців. При відсутності чіткої політики кар'єрного росту, присутній чіткий контроль за ефективністю і якістю роботи службовців. Помітна тенденція збільшення витрат на підвищення кваліфікаційного рівня співробітників. Ріст витрат на оплату підвищення кваліфікації співробітників при скороченні їхньої загальної чисельності свідчить про те, що  кадрова служба облдержадміністрації приділяє належну увагу підвищенню професійного рівня своїх співробітників. У ході аналізу стало очевидним, що одними з головних недоліків по формуванню кадрів стали відсутність програми кар'єрного росту, плинність персоналу, незадоволеність працівників умовами роботи й т.д.

 

Розділ 3. Напрямки удосконалення кадрової ситуації в Запорізькому регіоні

3.1 Розвиток управління кар'єрою керівників кадрової служби

 

Аналіз виявив проблему незадоволеності  співробітниками  (фахівцями, начальниками відділів і ін.) питаннями реалізації кар'єрного росту. У ході дослідження, співробітникам було запропоновано оцінити по п'ятибальній шкалі значимість фактора кар'єрного росту й ступінь задоволеності своїм просуванням по службовим сходам.

За даними аналізу 70% опитаних респондентів оцінили кар'єру як значимий фактор (мотиватор) підвищення продуктивності праці (середній показник 4,4) у той час як ступінь задоволеності власним просуванням по службі склала 2,9.

Необхідно відзначити, що відсутність  уваги до даного питання приведе  до того, що фактор кар'єрного росту  може стати демотиватором.

Як рекомендація в даній курсовій роботі пропонується програма керування кар'єрою керівників середньої й молодшої ланки, що містить у собі 4 етапи:

Етап 1: вивчення цілей і завдань, наявність кадрової політики, що дозволяє висувати вимоги до кандидатів на їхню відповідність організаційній культурі установи. До основних вимог, тут, ставляться: відношення до справи (професіоналізм); кваліфікація, досвід, знання, уміння застосовувати дані показники на практиці; упевненість у перспективності даної роботи; бажання вчитися новому; відношення до людей; повага людей; терпіння до слабостей, що не заважають роботі; уміння споювати людей у команду; уміння навчати підлеглих; уміння критикувати й сприймати критикові; відношення до себе; власне достоїнство; наявність чіткої самооцінки; знання того, що прийде пожертвувати через посаду й готовність до цього; уміння керувати й підкорятися, поважати право свого начальника керувати.

Етап 2: підбор кандидатів у резерв.

Пошук здійснюється в підрозділах, відділах, а також в інших службах. Для цього розробляються способи пошуку: джерела інформації про кандидата; дані про роботу й результати діяльності на його попередніх посадах; особисті судження знаючих його керівників; результати тестів, опитувань, наявних у відділах кадрів, способи ідентифікації кандидата; оцінка й розгляд у відділах; неформальне спілкування; дискусії по обговоренню кандидатів; оцінки, що дають кандидатові їм самим і його керівником.

Етап 3. навчання кандидатів

Для цього необхідно:

- використати систему консультацій  і навчання «Про нові можливості Установи», у якій будуть чітко визначені: якості, необхідні для просування й заняття вакансій; рекомендації як досягти необхідних критеріїв.

Це дозволить кандидатам самим  впливати на свою кар'єру.

- розробляти систему можливості  керівникові самому пропонувати себе для призначення на вакансію, для цього саме головне - інформованості про вакансії, що відкриваються, і умовах відбору.

Етап 4. Оцінка кандидатів

Оцінку доцільно проводити по трьох  нормативах:

• професійні випробування;
• аналіз позицій у колективі;
• самооцінка.

Без використання даної системи  оцінки буде мати місце «технократична» система кадрового забезпечення

Кадрова служба облдержадміністрації має сенс розробити довідник керівника, що стосується відносин у колективі. Довідник може бути представлений наступними розділами:

• керівник (обов'язки, права, способи прийняття рішень, відповідальність перед установою, якості керівника)
• делегування повноважень (обов'язки й права співробітників, контроль, нормативи)
• Поводження групи (неформальна група, рольовий розподіл, влада й дистанція, культура установи, дозвіл конфліктів)
• Робота з підлеглими (підбор, просування, розміщення, просування, навчання, мотивація, атестація, винагорода, дисципліна)
• Відповідальність за умови й безпеку праці (вимоги до організації робіт, побутові умови, безпека праці)

Оцінка результатів усього циклу  керування кар'єрою дозволить визначити  її ефективність, оптимальність, внести корективи.

Таким чином, запропонована система  керування кар'єрою керівників молодшої й середньої ланки кадрової служби облдержадміністрації міста Запоріжжя: забезпечить системний підхід до даної проблеми; дозволить вирішити проблему кадрів для керівних посад; буде «стимулом» для співробітників до підвищення продуктивності праці; дозволить раціонально витрачати кошти на підготовку керівників.

3.2 Рекомендації із проведення  атестації персоналу кадрової служби облдержадміністрації

 

Одне з основних вимог, пропонованих до процедур атестації – це об'єктивність оцінки співробітника. Об'єктивність, як правило, протиставляють суб'єктивності, що досить часто вважається злом, ведучим до непоправних помилок. Острах таких помилок часто приводить до того, що від суб'єктивності намагаються позбутися всілякими способами.

Суб'єктивність, як правило, зв'язується з індивідуальними особливостями особистості людини. Проблематика індивідуальних розходжень докладно обговорюється й широко досліджується в психології. Відповідь на питання про значення суб'єктивності керівника для атестації персоналу варто шукати в психології керування. Такий вибір визначається тим, що взаємини керівник - підлеглий і керівник - група завжди були предметом дослідження й вивчення вище названої галузі психології. І разом з тим будь-яка теорія стає практичної, якщо за нею побачити життя.

Орієнтований на завдання керівник зацікавлений головним чином у досягненні успіху в поставленому завданні, ризикуючи мати погані міжособистісні відносини з підлеглими. Для нього успіх у рішенні завдання їсти спосіб підвищити самооцінку.

Орієнтований на міжособистісні відносини керівник, розглядає відносини як засіб висунутися й завоювати повагу членів групи. Керівники різних індивідуально-стильових типів при оцінці співробітників так само орієнтуються на різні характеристики останніх. Так, при оцінці найменш бажаємого співробітника керівники, орієнтовані на міжособистісні відносини давали йому більше високі оцінки, чим керівники, орієнтовані на завдання. Суб'єктивність, таким чином, у даній моделі може бути представлена, як готовність цінувати й зауважувати одне, не зауважуючи іншого. Звідси треба, що суб'єктивність керівника при атестації персоналу, може привести до однобічного, у повсякденній мові суб'єктивному, сприйняттю співробітника і як наслідок до невірних кадрових рішень. Саме ця причина лежить в основі численних прийомів спрямованих на підвищення об'єктивності одержуваних результатів.

Позиція влади керівника характеризується тим ступенем, у якій займана позиція  дозволяє керівникові «змушувати»  своїх співробітників підкоряться  його вимогам і погоджуватися  з його керівництвом. Це може проявлятися в таких характеристиках як можливість контролю над діями підлеглих, використання різних способів стимулювання їхньої активності.

Таким чином, суб'єктивність керівника  з однієї сторони може привести до однобічної оцінки співробітника. З іншої ж сторони, суб'єктивність керівника в певних ситуаціях є запорукою ефективного керівництва. Однак, тут виникає питання: при чому отут ефективність керівництва, коли ми говоримо про атестації персоналу й впливі суб'єктивності керівника на точність оцінки співробітника? Як зв'язані між собою процедури атестації персоналу й керівництво колективом підлеглих?