Аналіз кадрової ситуації в регіоні

Основна мета лінійного керівника  по суті та ж - реалізація стратегії  фірми на дорученому йому ділянці  бізнес процесу.

Лінійний керівник здійснює допоміжні функцій при розробці атестації і її проведенні (консультації по виділенню параметрів оцінки; експертиза кількості, якості й інтенсивності праці підлеглих). Однак лінійний керівник може використати процедури атестації і як додатковий важіль керування співробітниками свого відділу. Ми припустили, що, розробивши спеціальні процедури атестаційної співбесіди лінійного керівника зі співробітниками, можна збагатити керівника додатковим засобом керування - важелем впливу на його співробітників.

Однак, перетворившись у засіб керування, атестаційна співбесіда повинне  залишатися так само й засобом  кадрової роботи. Іншими словами, керівник може використати атестацію, щоб  вплинути на співробітників і це може саме по собі підвищити ефективність роботи його підрозділу, навіть із огляду на, що керівник суб'єктивний. Але атестація також повинна служити підставою для прийняття кадрових рішень про напрямок на навчання, зарахуванні в кадровий резерв, зміні оплати праці й т.п. Для цього результати оцінки співробітника й рекомендації, підготовлені на їхній основі, повинні бути об'єктивні.

Таким чином, позитивний вплив суб'єктивності керівника на ефективність керування  колективом і негативний вплив на результати оцінки співробітників - становлять проблему при атестації.

Традиційний вплив суб'єктивності безпосереднього керівника на результати атестації персоналу запобігає  такими способами:

• використається перехресна оцінка співробітника - один співробітник оцінюється декількома експертами й декількома методиками;
• ігноруються крайні оцінки - найнижча й найвища, щоб уникнути спеціального «завалювання» або «підтягування» співробітника кимсь із атестаційної комісії;
• використається диференціація оцінок – оцінка співробітника здійснюється по трьох напрямках: індивідуально-ділові якості, необхідні знання й уміння, результати праці. По кожному напрямку оцінку дає відповідний фахівець або група фахівців.

Іншими словами, роль лінійного  керівника в системі атестації  персоналу мінімізується, щоб зменшити вплив його суб'єктивності на підсумки атестації. Такий підхід до побудови процедур атестації може бути названа -  «стратегія мінімізації суб'єктивного впливу».

Як альтернатива, запропонуємо інший  підхід – «стратегію компенсації  суб'єктивного впливу». Раніше було викладено, що  сутність суб'єктивності керівника полягає в його однобічній оцінці співробітників. Сторони, які буде зауважувати керівник, визначаються його особистим стильовим типом. Іншими словами, керівник буде намагатися відшукати навіть в «поганому» співробітнику щось гарне, або навпаки перебільшувати його негативні сторони.

Думається, що використання «стратегії компенсації суб'єктивного впливу» при підготовці й реалізації атестації істотно підвищить точність оцінки співробітників керівником. З іншого боку, воно дозволить зберегти можливість позитивного впливу суб'єктивності керівника на ефективність керівництва групою.

Суб'єктивність керівника (у вигляді  його особистих стильових особливостей) може конструктивно впливати на ефективність керівництва групою. Керівник певного типу, виявляючись у групі з відповідним рівнем ситуативного контролю, стає максимально ефективним. Здається, що атестаційна співбесіда, побудована на основі «імовірнісної моделі керівництва», дозволить керівникові більш ефективно управляти своїми співробітниками.

Проводячи атестаційну співбесіду, лінійний керівник може задавати прийнятну  для себе ступінь ситуативного контролю в такий спосіб:

• ступінь структурованості завдання може варіюватися за рахунок конкретизації для співробітника результатів і кроків за рішенням нових завдань;
• позиція влади може варіюватися за рахунок частоти апеляції керівника до погоджених завдань і функцій співробітника й санкціям (заохоченням), прийнятим за підсумками атестаційної співбесіди;
• ступінь сприятливості міжособистісних відносин керівника й підлеглого може варіюватися за рахунок глибини обговорення соціальних і організаційних проблем, що заважають ефективної діяльності співробітника.

Позиція влади керівника характеризується тим ступенем, у якій займана позиція дозволяє керівникові «змушувати» своїх співробітників підкоряться його вимогам і погоджуватися з його керівництвом.

Суб'єктивність керівника з однієї сторони може привести до однобічної оцінки співробітника. З іншої ж  сторони, суб'єктивність керівника  в певних ситуаціях є запорукою ефективного керівництва

Позитивний вплив суб'єктивності керівника на ефективність керування  колективом і негативний вплив на результати оцінки співробітників - становлять проблему при атестації.

Іншими словами, роль лінійного  керівника в системі атестації персоналу мінімізується, щоб зменшити вплив його суб'єктивності на підсумки атестації. Такий підхід до побудови процедур атестації може бути названа -  «стратегія мінімізації суб'єктивного впливу».

Однієї з форм проведення атестації в кадровій службі облдержадміністрації може стати наступна: атестуємому пропонується проаналізувати задану ситуацію, скласти про неї письмовий висновок, взяти участь у колективній розробці управлінського рішення, діловій або оцінній грі, підготувати виступ і інше. Використовувані методи дають можливість повністю виявити свої здатності, що в реальних умовах роботи, у службовій обстановці досить важко. Оцінка може тривати кілька днів. У підсумку, і  фахівець, і керівник одержує вичерпний висновок про професійний рівень працівника й можливість розробити оптимальну програму підвищення його  кваліфікації й професійних навичок.

3.3 Економічне обґрунтування впровадження заходів

 

Оскільки кадрова ситуація в  кадровій службі облдержадміністрації характеризується відсутністю стратегічної цілеспрямованості, недостатнім взаємозв'язком підготовки кадрів з реальною практикою в освіті, малоефективною діяльністю територіальних методичних служб, великою плинністю кадрів і т.д. Кадровій службі облдержадміністрації при підборі методів навчання рекомендується звернути увагу на наступні моменти:

1. Чітко визначити компетенцію й функції різних рівнів кадрової служби облдержадміністрації з питань кадрового забезпечення;
2. Зробити доступною систему інформаційного забезпечення по кадрових питаннях;
3. Застосовувати систему адресної підготовки кадрів, тобто для конкретної установи готовити конкретних фахівців;
4. Застосовувати систему багатопрофільного навчання фахівців;
5. Звернути увагу на контрактну систему підготовки фахівців;
6. Організувати систему дистанційного підвищення кваліфікації й професійної підготовки фахівців  без відриву від виробництва або із частковим відривом від роботи й т.д.

Наступним етапом доцільним буде привести план розрахунку економічної ефективності від реалізації заходів щодо вдосконалювання процесу навчання в кадровій службі облдержадміністрації.

 

Рисунок 3.1 Витрати на підвищення кваліфікації співробітників кадрової служби

Рисунок 3.2 Динаміка зміни витрат на оплату підвищення кваліфікації персоналу кадрової служби

Для розрахунку приросту вироблення необхідно знати відсоток приросту виконання норм виробітку:

 

Рнв₂ – Рнв₁

Рнв= ------------------- х 100

Рнв₁

 

де  Рнв₁, Рнв₂ – виконання норм виробітку до й після підвищення кваліфікації, відсоток

Необхідно відзначити, що на виконання  роботи некваліфікований працівник  затрачає приблизно 90 хвилин, працівник  володіючий необхідними навичками на виконання цієї ж роботи затрачає 60 хвилин. Ці дані застосуємо у формулі:

 

Рнв = ((90 - 60) / 60) * 100 = 50

 

Отже, розглянемо підрозділ кадрової служби облдержадміністрації із шести чоловік, четверо з яких мають високу кваліфікацію. Отже відсоток виконання норм виробітку становить

 

4/6 * 100 = 60%

 

Отримані дані підставимо у  формулу:

 

Еч = ((6 * 0,6) / 100) * 100 = 0,9%

 

Економічний  річний ефект від  впровадження заходів складе:

- на одну людину:

 

Ег = ((0,5 години * 24 дня * 10 місяців) * 5) - 100 грн. = 500 грн

 

- економія на підрозділ

 

6 чіл. * 500 грн. = 3000 грн. у рік.

 

Економічний ефект від впровадження програми навчання очевидний, але так  само варто врахувати, що навчання воно відіграє об'єднуючу роль у досягненні організацією основних стратегічних цілей.

Освіта й навчання в наші дні повинне бути безперервними. Тому керування навчанням підлеглих займає все більше місце в роботі систем кадрового забезпечення організації.

 

 

Висновки

 

Дана курсова робота показала, що для успішного функціонування організації потрібно розробити ефективну систему кадрового забезпечення організації, що дозволяє повною мірою використати наявний в установі кадровий потенціал.

Система кадрового забезпечення містить  у собі наступні елементи:  планування потреби в кадрах; набір, відбір кадрів; розвиток кадрів; оцінка кадрів. І тільки збалансована робота із всіх вищевказаних елементів дозволить створити умови для підвищення професійного рівня й мотивації більше високої продуктивності праці персоналу.

Вивчення спеціальної літератури по названій проблемі дозволило визначити, що система кадрового забезпечення за рубежем приділяють досить велику увагу. Випущено безліч книг і навчальних посібників, що узагальнюють теоретичні знання й практичний досвід з питань кадрового забезпечення організацій. Закордонні теоретики кадрового менеджменту доводять, що загальний процес керування організацією ефективний лише в тому випадку, якщо в цей процес інтегрована кадрова політика, що містить у собі розгляд питань кадрового забезпечення організації.

Аналіз системи кадрового забезпечення проводився на прикладі конкретної установи, а в цьому випадку кадрової служби облдержадміністрації міста Запоріжжя. І дозволив не тільки визначити ефективність роботи вже функціонуючої системи, але й виявити деякі недоробки в роботі фахівців даної системи, що дозволило дати рекомендації з її вдосконалювання.

Як рекомендації по вдосконалюванню  системи кадрового забезпечення кадрової служби облдержадміністрації виступили:

- рекомендації з розвитку системи  керування кар'єрою керівників;

- рекомендації із проведення  атестації персоналу;

- рекомендації з удосконалювання системи навчання кадрів.

Дані рекомендації дозволять установі сформувати ефективну систему кадрового  забезпечення, що сприяє підвищенню якості праці персоналу і як наслідок поліпшуючу роботу всієї організації.

У цілому робота доводить необхідність наукового підходу до формування системи кадрового забезпечення організацій. Це демонструє значимість проробленої роботи й дозволяє затверджувати, що система кадрового забезпечення організації має потребу в подальшому, ще більш глибокому, розгляді й більше серйозній увазі до неї російських керівників-практиків.

 

 

 

Список використаної літератури

 

1. Анбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах собственности. Уч.пос. - М:ГАУ, 2003.
2. Алексеев А.В., Пигалов В.И. Деловое администрирование на практике. – М.: Технологическая школа бизнеса, 2004.
3. Бушмарин И.В. Современные требования к труду и использованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. М: 2007, №1.
4. Вейл П. Искусство менеджмента. – М.: Новости, 2006.
5. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 2004.
6. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка / Л.П. Владимирова – М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2001. – 308 с.
7. Власова В.М. Основы предпринимательской деятельности / В.М. Власова – М.: Финансы и статистика , 2000. – 498 с.
8. Волгин А.П., Матирко В.Н. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. – М. Дело, 2002.
9. Гаузнер Н. Иванов С. Инновации в управлении. – М.: Дело, 2005.
10. Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов. – М.: Высшая школа.- М.: Высшая школа, 2000.
11. Госслужба. Кадровая политика. Зарубежный опыт. Вып.2.-М.:2005.
12. Грачев М.В. Суперкадры Управление персоналом и международными корпорациями – М.: Наука, 2003.
13. Грачев М.В. Управление ресурсами. – М.Наука, 2000.
14. Герчикова В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Наука, 2003.
15. Громова О.Н. Организация управленческого учета. – М.: ГАУ, 2006.
16. Демченко А.А. Управление персоналом – М.: МЭГУ, 2004.
17. Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология  труда.: М.: Высшая школа, 2003.
18. Дмитриенко Г.А. Мотивация оценки персонала / Г.А. Дмитриенко. – К.: МАУП, 2002. – 280 с.
19. Доленко Л.Х. Теорія стратегії управління / Л.Х. Доленко. – Одеса: Астропрінт, 1998. – 158 с.
20. Заблотський В.Ф. Економіка України / В.Ф. Заблотський. – Львів: Львівський банківський коледж НБУ, 1997. – 580 с.
21. Задоркин В.И., Пилипенко И.И. Организация труда руководителей. – М.: МЭГУ, 2004.
22. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятиях – СПб, 2002.
23. Ивановская Л.В. Обеспечение системы управления на предприятии .- М: ГАУ, 2005.
24. Ивановская Л.В. Анализ и проектирование кадрового обеспечения системы управления.- М: ГАУ, 2005.
25. Иванцев Дж.М. Человеческие ресурсы управления основы управления персоналом. – М. Дека, 2003.
26. Илышев А. Япония: административная реформа и госаппарат // Проблемы теории и практики управления.-2006.- № 5.
27. Исаенки А.Н. Кадры управления в США. - М: Наука, 2004.
28. Кадровая служба рыночной экономики. – М., 2000.
29. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов – М.: Инфра-М, 2002. – 296 с.
30. Кибанов А.Я. Формирование системы управления персоналом. -  М.: ГАУ, 2003.
31. Кравченко А.Н. Трудовые организации: структура, функции, поведение – М.: Наука, 2001.
32. Красовский Ю.Д. Руководство трудовым коллективом – М.: Наука, 2002.
33. Менеджмент организации/ Под ред. Румянцевой З.П. – М.: Инфра, 2005.
34. Мэскон М.Х. и др. Основы менеджмента. -  М.: Дело, 2002.
35. Основы управления персоналом /Под ред. Генкина Б.М. – М.: Высшая школа, 2006.
36. Сикингер И. Что определяет эффективность госслужбы? // Человек и труд.-2005.- № 6.
37. Смирнов Б.М. Кадровое нововведение в системе управления персоналом. - М.:ГАУ, 2006.
38. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М.: Интел- Синтез, 2005.
39. Управление персоналом организации / Под Ред. Кибанова А.Я.- М.: ИНФРА-М.: 2004.
40. Шекшня С.В. Управление персоналом  современной организации – М.: Интел-Синтез, 2006.
41. Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам – М.: Дело, 2003.