Шпаргалки по "Антикризисному управлению"

Третий тип диагноза позволяет  оценить избранный объект как  уникальное сочетание признаков. Он используется там, где из-за уникальности объекта невозможно произвести его сравнение с другими объектами

Первый этап. Установление объекта анализа.

Установление объекта исследования, или, другими словами, очага кризиса. На этом этапе оценивается масштаб  кризиса и его возможный уровень  и характер. Если кризис локальный, то это скорее всего свидетельствует  о внутренних причинах его возникновения, которые достаточно легко обнаружить. Если же ситуация имеет более глубокий характер и стабильное финансовое положение фирмы находится под угрозой или уже нарушилось, то можно говорить о совокупности факторов, повлиявших на состояние предприятия.

Очень важно определить все уровни предприятия, которые оказались  на критической отметке. Упущение из виду какого-либо объекта не позволит разработать точный план анализа, вследствие чего будут получены недостоверные  выводы.

Второй этап. Определение  системы параметров.

Определение системы основных параметров и показателей, по данным которых  можно будет судить о состоянии  предприятия на данный период. Также  на этом этапе определяются методы сбора данных показателей. В настоящее  время большинство предприятий оснащены современными электронно-вычислительными программами на основе использования компьютерной техники. Это позволяет значительно сокращать время и усилия сотрудников. Кроме того, благодаря таким программам погрешность составляет меньший процент по сравнению со старыми методами. Если позволяют сроки, то устанавливается возможность проведения аналогии данных отчетного (кризисного) периода с прошлыми периодами. Это поможет выявить уровень отклонения в деятельности предприятия и точнее определить глубину кризиса.

Третий этап. Определение  ответственных лиц.

Руководитель предприятия обычно имеет команду менеджеров, которая  в кризисной ситуации выполняет  функции антикризисного отдела (если такового не имеется на предприятии). Это выглядит следующим образом: определяются подразделения или отделы, которые оказались в кризисе. Их менеджеры становятся ответственными лицами на период диагностики кризиса.

Помимо этого, руководитель назначает  главного специалиста, который следит за ходом исследований, суммирует  полученные данные и предоставляет их руководителю.

Четвертый этап. Исследование среды бизнеса.

Как уже отмечалось, факторы возникновения  кризисной ситуации могут быть как  внутренние, так и внешние. Если данные о внутренней среде свидетельствуют  об отсутствии причин внутри предприятия, то исследуется внешняя среда. Во многих организациях с целью экономии времени идет одновременная оценка внутренних и внешних факторов. Однако это требует больших усилий и, как правило, затрат.

Выявление причин кризиса дает намного больший объем информации, чем это может показаться на первый взгляд. Здесь речь идет в первую очередь о макро– и микросреде бизнеса. Часто кризис возникает по причине неудовлетворительной управленческой политики, плохой организации взаимосвязей между отделами и т. д.

Пятый этап. Обоснование выводов.

На этом этапе обрабатывается вся  полученная информация. Часто устраиваются переговоры, на которых обсуждается  текущее состояние предприятия. Определяются первоочередные направления  и задачи. Распространенным явлением стало создание временной команды для решения той или иной проблемы: в ее состав, как правило, входят сотрудники, специализирующиеся по текущей проблеме.

Шестой этап. Разработка плана  и выбор стратегии.

Этот этап является заключительным. План составляется на основе работы всех предыдущих этапов. В этом периоде определяются основные меры и методы преодоления сложившейся ситуации.

Для диагностики состояния кризисного предприятия часто приглашаются специалисты из фирм и агентств.

При диагностике причин неплатежеспособности необходимо сделать акцент на выявлении основных направлений оттока финансовых ресурсов от активов, участвующих в производственном процессе, к активам, являющимся нагрузкой на финансовый организм предприятия.

Анализ финансовой устойчивости - структура баланса, то есть соотношение между отдельными разделами актива и пассива баланса предприятия, отражает финансовую устойчивость и автономность предприятия на основе расчета ряда финансовых показателей: коэф. автономии, отношение заемных и привлеченных средств к собственным средствам, степень обеспеченности запасов и затрат собственными оборотными средствами и т.д.

 

.48 При анализе инвестиционной деятельности необходимо разграничивать капиталообразующие и финансовые инвестиции. В составе капиталообразующихинвестиций наибольший удельный вес составляют капитальные вложения (инвестиции, направленные на создание реального капитала, в основные средства). Кроме них следует выделить инвестиции в нематериальные активы (патенты, лицензии, программные продукты, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки и др.), инвестициив оборотные средства, на приобретение земельных участков и объектов природопользования, затраты на капитальный ремонт.

Причины, обуславливающие необходимость  инвестиций, могут различными, но их можно сгруппировать следующим образом: новое строительство, связанное, как правило, с освоениемновых видов деятельности реконструкция и техническое перевооружение действующих предприятий; расширение действующих предприятий; расширение действующих предприятий.

Для обеспечения успеха антикризисной  инвестиционной политики важно обеспечивать связь между стратегическими  и тактическими решениями в области  инвестиций. Основной целью антикризисной  инвестиционной стратегии государства  является структурная перестройка экономики. Тактические инвестиционные решения нацелены на поддержание эффективной деятельности предприятий, осуществление государственной финансовой поддержки неплатежеспособности предприятий для восстановления платежеспособности или финансирования реорганизационных мероприятий.

Тактическиеи стратегические инвестиционные решения различаются масштабами финансовых вложенийи степенью неопределенности результатов принимаемых решений, что обуславливает различную  степень финансовых рисков.

Реализация государственной антикризисной  стратегии должна опираться на ряд  предпосылок, к которым относятся:

·        политическаяи социально-экономическая стабильность в обществе;

·        наличие законодательной базы для развития инвестиционного процесса, и в том числе совершенствование налогового законодательства;

·        рост реальных налоговых поступлений в бюджет;

·        устойчивость национальной инфляции;

·        прекращение утечки капитала из страны.

На преодоление негативных явлений  в экономике России должна бытьнаправлена антикризисная инвестиционная стратегия.

В управлении инвестиционным процессом  необходимо опиратьсяна определенные следующие важных моментов:

·        должны быть четкоочерчены цели инвестирования (создание новых предприятий; техническое перевооружение и реконструкциядействующих предприятий, модернизация оборудования и т.д.);

·        необходимо выбрать объекты инвестирования в соответствии с обозначенными приоритетами. Так, в современных условиях преимущественным направлением использования бюджетных средств является создание относительно небольших проектов с высокой скоростью оборота капитала и быстрой отдачей. В условиях кризиса в инвестиционной сфере особую значимость приобретает такой принцип финансирования, как получение максимального эффекта при минимуме затрат;

·        следует выяснить реальные источники инвестиций и с учетом определенных возможностей создать законодательную базу для осуществления и развития инвестиций, в том числе иностранных.

Эти базовые условия должны способствовать решению основной задачи антикризисной инвестиционной стратегии на уровне государства – обеспечить процесс накопления для обновления основного капитал, для долгосрочногоинвестирования в реальный сектор экономики. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

49 Особенности  антикризисного управления рисками

Антикризисное управление в значительной части решаемых проблем является рисковым. В кризисных ситуациях возникает множество рисков разнообразных по содержанию, источнику проявления, величине вероятности и размеру возможных потерь и негативных последствий для данного бизнеса, а иногда и экономики в целом. Все это обусловливает потребность создания системы управления риском с привлечением квалифицированных “рисковых менеджеров” — специалистов по управлению в рисковых ситуациях. Управление риском наиболее наглядно можно рассмотреть на методологической основе процесса выработки и реализации рисковых управленческих решений. Рисковыми, как уже отмечалось ранее, являются решения, принимаемые в условиях неопределенности, если известна вероятность достижения результата. Надо отметить, что целенаправленный процесс управления предполагает выполнение в логической последовательности взаимосвязанных управленческих функций (управленческих работ) по решению конкретной проблемы с использованием управленческих средств и методов воздействия на персонал, занятый в совместной производственно-хозяйственной деятельности. Поэтому результаты процесса управления материализуются в продукте и отражаются в итоговых показателях и социальных последствиях деятельности производственно-хозяйственной системы.

Управленческий риск как многофакторная категория менеджмента исследуется в динамике целенаправленного циклического процесса управления, имеющего информационные, временные, организационные, экономические, социальные и правовые параметры. Информационный аспект процесса управления риском представляет собой преобразование информации о факторах и источниках неопределенности в информацию об уровнях вероятности осуществления условий неопределенности в процессах производства и реализации продукции, которая затем преобразуется в информацию о показателях уровня эффективности или неэффективности результатов деятельности в условиях риска и о негативном воздействии деятельности на экологические и социальные условия жизни /4/.

Разработка вариантов  решений как стадия процесса управления характеризуется тем, что для  каждого варианта решения рассматриваются  границы (пределы) возможного негативного  проявления риска. Оценка производится по всем содержательным аспектам риска: экономическим, социальным, экологическим, организационным, имиджевым, правовым.

В системе управления организациями формируются гибкие организационно-управленческие звенья, такие, как «экспертиза и прогнозирование  рисков», «консультационные службы в области рисковой деятельности». Наиболее простыми решениями может стать введение должности рискового менеджера в аппарат управления и создание органа, координирующего действия по управлению основными видами риска всех подразделений организации.

Защита организации от риска выступает важной функцией управления риском в условиях антикризисного управления. Зарубежной практикой менеджмента накоплено множество методов защиты от риска. Главное внимание рискового менеджера направлено на наблюдение за параметрами риска до разработки и принятия решения и в ходе выполнения принятого решения, на быстрое реагирование в случаях отклонения параметров риска и принятие мер по снижению отрицательных последствий деятельности. На успешное выполнение данных функций в значительной степени могут оказать влияние маркетинговый подход в менеджменте и эффективная организация маркетинговой информации и коммуникаций.

Такова сущность антикризисного управления риском, которого нельзя полностью  избежать, а надо стремиться снижать  его до возможно меньшего уровня.

 

 

50 Маркетинг в антикризисном менеджменте: его роль, цели и функции

Суть маркетинговой деятельности заключается в формировании реальной величины спроса, в воздействии на потребителя для побуждения его  к приобретению товара, в разработке реальных программ действий организации на конкретном рынке. Основная цель маркетинга – определить величину спроса на конкретный товар, выраженную в показателях объема продаж и его доли на рынке, и средствами маркетинга содействовать его достижению.

Функции маркетинга заключаются в  исследовании и формировании его  средствами осуществления воспроизводственных  процессов, обеспечивая их непрерывность, снижение издержек и уровень эффективности, достаточный для развития организации. Посредством маркетинга производственно-хозяйственные организации решают проблемы потребителя (заказчика). Эффективность маркетинга – в последовательности действий и комплексном использовании принципов, методов и средств маркетингового воздействия.

Основной целью маркетинга является определение размера спроса на товар, который выражается в величине объемов продаж данного товара и доли, занимаемой им на рынке. Основной принцип – ориентация на клиента, его интересы и потребности. Однако маркетинг не ограничивается лишь исследованием и созданием рынка спроса. В действительности его значение намного выше. Например, реклама, которая является одним из основных средств привлечения потребителей, также является составной частью маркетинговой службы.

В настоящее время маркетинг  является неотъемлемой частью антикризисного управления. Стратегия организации, ее ценовая политика, объемы производства и выпуска продукции, расширение ассортимента – это лишь малая часть применения маркетинга. В период кризиса, когда так важно разработать эффективную антикризисную стратегию, большое внимание принадлежит маркетинговым исследованиям как средству диагностики рыночных возможностей и позиций организации, ее сильных и слабых сторон, а также исследования возможностей и угроз со стороны рынка.