Шпаргалки по "Антикризисному управлению"

Для того чтобы обеспечить необходимый уровень антикризисного управления, необходимо рассмотреть комплекс средств маркетинга, которые по сути своей являются факторами рыночной инфраструктуры.

1.Товар – продукция и услуги, производимые фирмой и предлагаемые потребителю.

Менеджер должен иметь информацию о потребности рынка в товаре и его актуальности. Если кризис в организации возник из-за отсутствия спроса на товар или услугу, то стоит  пересмотреть предлагаемый ассортимент. Это актуально для тех организаций, которые занимаются производством сезонных товаров – как правило, производство одного вида товара (например, мороженого) в зимний период сокращается в несколько раз по вполне понятным причинам. Это позволяет поставлять актуальные товары без потери денежных средств.

2. Цена – это денежная сумма, которую потребитель уплачивает за товар.

В сфере антикризисного управления ценовая политика организации имеет  очень большое значение, так как  именно от нее во многом зависит  устойчивое финансовое положение фирмы. Грамотная ценовая политика возможна только в случае изучения спроса потребителей и предложения фирмконкурентов.

3. Место товара на рынке – сюда относятся методы распределения товаров на рынке, представляющие собой занятие наиболее выгодных позиций с точки зрения доступности для покупателя.

4. Реклама – воздействие на потребителя с целью его привлечения для приобретения того или иного товара. В последние десятилетия реклама приняла огромные масштабы и при грамотном управлении может даже помочь преодолеть кризисную ситуацию.

Помимо исследования рынка, маркетинг  при разработке антикризисной политики рассматривает также внутреннюю среду организации, а именно:

1) технико-технологический потенциал;

2) ресурсный потенциал;

3) информационные технологии;

4) работу персонала;

5) особенности производственного процесса;

6) уровень управления и контроля.

Это и есть те структуры, от которых  зависят качественноколичественные  характеристики товара; они также  исследуются на наличие возможных  осложнений для их своевременного устранения.

Но все-таки основная задача маркетинга в антикризисном управлении – это исследование внешней рыночной среды организации, в первую очередь – микросреды. Речь идет о таких важных субъектах, как поставщики, конкуренты, партнеры. От их компетентности и надежности очень многое зависит, особенно когда организация находится в кризисе. Необходимо анализировать действующие связи и взаимоотношения и формировать новые, выгодные условия.

51 Формирование маркетинговых стратегий в антикризисном управлении и их классификация

 

 

Разработка стратегии  в антикризисном управлении –  это сам по себе сложный и трудоемкий процесс. Маркетинговая стратегия это одна из направляющих деятельности организации, так как она определяет поведение организации на рынке, которой приходится противостоять множеству негативных факторов внешней среды. Целью маркетинговой стратегии является занятие организацией максимально выгодного положения на рынке, а также комплекс мер, обеспечивающий достижение этого положения. Эту цель вообще можно назвать фундаментальной основой маркетинговой стратегии; помимо нее, могут ставиться и другие задачи, которые отличаются динамичностью и в процессе реализации стратегии корректируются в соответствии с реальными условиями рынка.

Маркетинговая стратегия  в своем формировании проходит 4 основные стадии:

1) анализ маркетинговых возможностей организации – оценка сильных и слабых сторон организации, ее преимущества от функционирования на рассматриваемом рынке, возможные угрозы и риски;

2) выбор рынков функционирования – рассмотрение положительных и отрицательных сторон рынка, его потребительского состава, потребности в продукции, на которой специализируется организация и, конечно, анализ спроса и предложения;

3) разработка основных положений маркетинговой программы – формирование ценовой политики, методов выведения товара на рынок и его последующего распределения, организация контроля за сбытом продукции, определение рекламной кампании;

4) утверждение и реализация маркетинговых программ – обоснование сформированных программ с точки зрения антикризисного менеджмента и общей стратегии организации.

Поскольку необходимо рассматривать маркетинговые стратегии в сфере антикризисного менеджмента, то нужно отметить, что они занимают значительное место в общей антикризисной стратегии и часто являются определяющими в вопросе о методе выхода организации из кризиса.

Маркетинговые стратегии удобнее всего классифицировать по признакам; ввиду сказанного можно представить следующую классификацию.

1. Рыночные стратегии:

1) стратегия, направленная на занятие большей доли рынка;

2) стратегия, направленная на получение (захват) конкурентных преимуществ;

3) стратегия, связанная с освоением нового рынка.

Рыночные стратегии  ориентированы на достижение организацией устойчивого и наиболее выгодного  положения на рынке. Основным критерием  оценки положения организации на рынке является ее доля на этом рынке.

2. Интеграционные стратегии:

1) макроэкономическая стратегия;

2) микроэкономическая;

3) региональная;

4) внутриотраслевая;

5) межотраслевая;

6) стратегия производственной сферы;

7) стратегия непроизводственной сферы.

3. Антикризисные стратегии:

1) стратегия, направленная на предотвращение банкротства;

2) стратегия преодоления кризисной ситуации;

3) стратегия, предназначенная для устранения последствий кризиса.

4. Стратегии факторов производства:

1) стратегия производственных факторов;

2) стратегия финансовых факторов;

3) стратегия инвестиционных факторов;

4) стратегия кадровых факторов;

5) стратегия информационных факторов.

Вышеперечисленные стратегии (интеграционные, антикризисные и  стратегии факторов производства) являются по своей сути подготовкой социально-экономической и правовой базы для планируемых серьезных преобразований.

5. Стратегии по средствам маркетинга:

1) товарная;

2) ценовая;

3) фирменная;

4) рекламная.

Конечно, это далеко не полный перечень существующих стратегий  – это основные виды.

 

 

 

52 Основные направления реорганизации в системе управления предприятием в условиях кризиса.Реорганизация представляет собой имущественную трансформацию отдельных хозяйствующих субъектов, сопровождаемую преобразованием их организационно-правового статуса, с целью более эффективного осуществления хозяйственной деятельности. 
Реорганизация предприятия производится в следующих случаях:  
- при признании предприятия банкротом, а структуры его баланса неудовлетворительной; 
-   с    целью     повышения         эффективности            работоспособного (платежеспособного)        предприятия     и      производимые    по инициативе юридических лиц; 
- принудительно по решению федеральных антимонопольных органов в случае, когда коммерческие организации и некоммерческие организации, занимающиеся предпринимательской деятельностью, занимают доминирующее положение и совершили два или более нарушений антимонопольного законодательства.  
Реорганизация предприятий может быть в форме слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования. Указанные варианты реорганизации различаются аспектами перехода прав и обязанностей к вновь возникающему юридическому лицу. Необходимым этапом реорганизации является оформление передаточных актов и разделительных балансов. 
Следует выделить два основных направления реорганизации управления:  
1. Реорганизация в форме структурной перестройки подразделений предприятия – реструктуризация. 
2. Реорганизация в форме коренных изменений процессов, протекающих на предприятии, – реинжиниринг. 
В настоящее время на российских предприятиях доминирует структурный подход к реорганизации и управлению финансово-хозяйственной деятельности.  
Цели процесса реструктуризации:  
- увеличение рыночной стоимости собственного капитала компании как обязательного условия ее конкурентоспособности; 
- улучшение экономических и финансовых показателей функционирования компании; 
- привлечение долгосрочных вложений капитала в виде прямых инвестиций или долгосрочных долговых обязательств; 
- усиление конкурентоспособности компаний за счет слияний и поглощений. 
Конкретное содержание направления реструктуризации определяется в зависимости от того, какая форма реструктуризации задействована: проводится оперативная реструктуризация, направленная на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде, или осуществляется более сложный этап — стратегическая реструктуризация.  
ыявленные недостатки структурных реорганизаций побудили к поиску нового перспективного и современного направления в реорганизации предприятий с целью создания эффективной системы управления. Таким новым направлением оказался процессный подход к организации или реинжиниринг. Смысл этого подхода заключается в ориентации прежде всего на процессы, протекающие на предприятии и представляющие ценность для потребителей. Основоположники предложенного метода — американские ученые М. Хаммер и Д. Чампи. На Западе, в первую очередь в Соединенных Штатах Америки, реинжиниринг бизнеса приобретает все большую популярность. Компании США тратят на решение этих задач огромные деньги — десятки миллиардов долларов, причем в течение ближайших лет ежегодный рост затрат в этой сфере ожидается на уровне 19%. По данным компании Ernst & Young, за последние несколько лет правительство США инициировало более 250 проектов, а сегодняшний рынок инструментальных средств поддержки реинжиниринга бизнес-процессов оценивается более чем в 100 млн. долл. и увеличивается примерно на 60% в год.[8]  
Объектом реинжиниринга являются, прежде всего, процессы. Компании должны подвергать реорганизации не отделы снабжения, продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов. 
Назначение бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Реинжиниринг бизнес-процессов означает попытку найти совершенно новый способ реконструирования существующего бизнеса (или, по крайней мере, его наиболее важных процессов), используя новые технические достижения (например, современные информационные технологии) для лучшего обслуживания своих клиентов. 

 

 

 

 

 

 

 

 

53 Кадровая политика на предприятии в условиях кризиса

Кадровая политика – это совокупность научно обоснованных целей, принципов, задач и методов, которые определяют структуру, содержание, направление и формы управления персоналом в различные периоды деятельности организации. Целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда.

Кадровая политика основана на накопленных знаниях  и разработанных прежде методологиях, она является объединяющим элементом, в который вносятся свои коррективы соответственно потребностям сегодняшнего рынка. В кадровой политике отражены основные моменты по подбору и распределению персонала, однако она не ограничивается этим. В ней находят место такие важные факторы, как динамика трудовой заинтересованности, активности работника, его потребностей.

Антикризисная кадровая политика – это понятие еще более широкое. В нее входит прогнозирование состояния персонала на будущие периоды. Особое значение здесь имеет выявление потребности предприятия в новых или отказ от старых специалистов на определенные периоды.

Состав кадровой политики включает в себя не просто направления и способы управления персоналом, она состоит из целого комплекса элементов:

1) постановка основных, наиболее приоритетных целей и задач в области персонала, определение общих принципов кадровой политики;

2) организационно-штатные мероприятия – планирование потребности в тех или иных кадровых ресурсах, разработка и формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения и распределения;

3) информационная составляющая – создание и поддержка системы движения кадровой информации, организация устойчивой и постоянной информационной системы;

4) финансовая составляющая – разработка системы и направления распределения денежных средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

5) развитие персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

6) система оценивания и корректировки – анализ соответствия кадровой политики стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

В настоящее  время можно выделить четыре основных типа кадровой политики, проводящейся в условиях кризиса.

1. Превентивная кадровая политика. Руководитель имеет представление о возможном развитии ситуации на основании результатов прогнозов, однако не располагает необходимыми средствами чтобы осуществить те или иные действия. Если же средства имеются, то планирование на основе имеющихся ресурсов осуществляется только на среднесрочный период. Таким образом, все основные прогнозы и планы направлены на краткосрочные и среднесрочные периоды, при этом в них, как правило, не содержится кардинальных изменений.

2. Пассивная кадровая политика. Достаточно слабая позиция, поскольку управленческий состав не имеет четкой, определенной стратегии действий по отношению к сотрудникам. В условиях кризиса никаких особых решительных мер не предпринимается, обычно действия руководителей направлены лишь на устранение отрицательных последствий.

В кадровой службе плохо развиты системы планирования и прогнозирование, также малое  внимание уделяется текущему оцениванию персонала и его деятельности. при такой политике практически  не выделяются средства для развития персонала. Этот тип вообще отличается малыми финансовыми затратами на персонал. Возникающие проблемы фиксируются, но не проходит детального анализа ситуации и выявления причин возникновения затруднений и вопросов.

3. Активная кадровая политика. Руководитель активен в своих действиях, располагает всеми необходимыми прогнозами и составленными на их основе планами. Кроме того, он заранее предусматривает в общем бюджете организации средства для кадровых служб, поэтому возможности финансового характера для осуществления тех или иных мероприятий есть. В связи с этим кадровая служба имеет хорошо развитую систему прогнозирования, которая уже направлена на среднесрочные и долгосрочные периоды. Кадровая программа включается во все основные планы и стратегии организации.

4. Реактивная кадровая политика. Вопросу кадров уделяется большое внимание.

Принимаются активные действия по определению симптомов  кризисной (возникновение конфликтных  ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной  рабочей силы для решения задач, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по устранению кризиса. В сфере кадровых служб имеется достаточно средств для осуществления тех или иных действий.

Возникновение проблем исследуется очень детально, с выявлением причин и последствий. Каждая ситуация рассматривается индивидуально, по необходимости, привлекаются специалисты со стороны.

Большую роль играет обмен опытом и навыком в сфере  кадровой политики, это дает возможность  узнавать о новых или с успехом  применять старые программы. Однако необходимо осторожно подходить к использованию прошлых опытов, так как каждая ситуация сугубо индивидуально в силу индивидуальных характеристик самого предприятия. Также не стоит забывать о различных факторах, которые с течением времени меняются и заметно влияют на организацию.