Стратегія і тактика в антикризовому управлінні

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 3. ОСНОВНІ  НАПРЯМКИ В СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА ДП ПАТ «КИЇВХЛІБ» «БІЛОЦЕРКІВСЬКИЙ ХЛІБОКОМБІНАТ»

 

3.1.   Основні  методи і підходи, які використовуються  при розробці стратегії розвитку  підприємства

 

Підприємство без ясної й ефективної стратегії розвитку - це не бізнес, а набір активів, обтяжених зобов'язаннями. Для того щоб не тільки вижити, але і підсилити свої конкурентні позиції на ринку, необхідно займатися стратегічним плануванням на професійному рівні. Стратегічне планування - це вироблення стратегії за допомогою комплексу формалізованих процедур, що спрямовані на побудову як моделі майбутнього компанії ("як хочеться"), так і програми переходу з поточного стану до цієї моделі. Весь комплекс робіт з розробки і впровадження стратегії розвитку компанії можна умовно розбити на наступні великі блоки (етапи):

1. Аналіз інвестиційної привабливості галузі (pозробка сценарного прогнозу розвитку галузі);

2. Аналіз конкурентної позиції компанії в галузі (міцності бізнесу);

3.Фінансова оцінка стратегічних альтернатив; формування образа майбутнього компанії;

4. Розробка стратегічних цілей і задач;

5. Комплекс робіт із впровадження стратегії.

1. Аналіз рівня інвестиційної привабливості галузі

Алгоритм проведення аналізу  інвестиційної привабливості галузі містить у собі два етапи: оцінку рівня інтенсивності конкуренції й оцінку стадії її розвитку. Ключове місце в аналізі інвестиційної привабливості галузі приділяється вивченню конкурентної боротьби, визначенню її джерел і оцінці конкурентних сил. Для цих цілей використовується модель рушійних сил конкуренції, автором якої є професор Гарвардської школи бізнесу М.Портер. Відповідно до  цієї моделі, на рівень інтенсивності конкуренції в галузі впливають такі фактори (рушійні сили конкуренції), як погроза входу в галузь нових виробників, внутрішньогалузева конкуренція, тиск на виробника з боку покупців, тиск на виробника з боку постачальників сировини і матеріалів, погроза з боку продуктів-замінників, макросередовище і державна політика. Оцінка впливу кожної рушійної сили (фактора) на загальний рівень інтенсивності конкуренції в галузі проводиться на основі балльно-экспертной шкали.

Наступний етап аналізу інвестиційної  привабливості галузі - визначення стадії її розвитку. До числа основних критеріїв при цьому відносяться  показники, що характеризують темпи  росту, потенціал галузі й еволюцію продуктів і технології. І нарешті, на базі зіставлення результатів, отриманих  на першому і другому етапах аналізу, оцінюється рівень інвестиційної привабливості галузі.

2. Аналіз конкурентної  пропозиції компанії в галузі

Інвестиційна привабливість  галузі - це перша контрольна крапка для стратега. На наступному етапі  оцінюється конкурентна позиція  компанії в аналізованій галузі. Часто  для цих цілей використовується інструментарій SWOT-аналізу, який був проведений для досліджуваного підприємства в попередньому розділі.

SWOT-аналіз дозволяє сформулювати  перелік стратегічних дій, спрямованих  на посилення конкурентних позицій  підприємства і його розвиток. Для оцінки конкурентної позиції компанії також використовується методичний інструментарій за назвою "бенчмаркинг". Під цим терміном мається на увазі порівняльний аналіз ключових факторів успіху (параметрів бізнесу) аналізованого підприємства з його основними конкурентами. Як правило, порівняльний аналіз проводиться по наступних параметрах: ринкова частка; якість продукції; ціна продукції; технологія виробництва;собівартість  продукції, що випускається; рентабельність  продукції, що випускається; рівень продуктивності праці; обсяг продажів; канали збуту продукції; близькість до джерел сировини; якість менеджерської команди; нові продукти; співвідношення внутрішніх і світових цін; репутація фірми.

Результати SWOT-аналізу і бенчмаркинга дозволяють провести повномасштабну і, що дуже важливо, досить об'єктивну оцінку конкурентної позиції компанії в галузі.

3. Фінансова оцінка  стратегічних альтернатив

Важливим етапом комплексу  робіт з розробки стратегії розвитку компанії є оцінка стратегічних альтернатив  її розвитку. Украй важливо, знаходячись  ще "на березі", хоча б укрупненно оцінити наслідки, у тому числі фінансові, найбільш ймовірних напрямків свого розвитку.

Звичайно фінансова оцінка стратегічних альтернатив проводиться  на основі спеціально розробленої комп'ютерної моделі, побудованої з урахуванням специфіки бізнесу компанії, що склалися, тенденцій розвитку галузі, що існують, погроз, можливостей і обмежень.

Фінансова модель дозволяє проводити різноманітні розрахунки різних сценаріїв корпоративного розвитку компанії і реалізації окремих проектів, оцінювати їхню фінансову ефективність, економічну доцільність, обсяги додаткових фінансових ресурсів, а також аналізувати вплив різних параметрів зовнішнього і внутрішнього середовища на фінансову стійкість компанії і результати її діяльності.

4. Формування  образу майбутнього компанії. Розробка стратегічних цілей і задач.

Стрижнем системи стратегічного  планування є комплекс робіт з  розробки стратегії розвитку компанії з використанням великої гами формалізованих процедур. Ці процедури спрямовані на побудову як образа майбутнього компанії ("як хочеться"), так і програми переходу від поточного стану до цього образа. Образ майбутнього повинний бути реалістичним.

При його проектуванні необхідно  враховувати тенденції розвитку галузі, зміни кон'юнктури попиту та пропозиції, сильні і слабкі сторони  компанії, наявні можливості і погрози і безліч інших факторів, що впливають на внутрішнє і зовнішнє середовище.

Наступним етапом комплексу  робіт з розробки стратегії розвитку компанії є етап стратегічного цілеполягання. На цьому етапі відбувається якісна конкретизація образа майбутнього і формується перелік довгострокових орієнтирів (5-10 років) розвитку підприємства.

5. Комплекс робіт із впровадження стратегії.

Розробка стратегії - це тривалий і трудомісткий процес. Але сама по собі стратегія - це тільки верхівка айсберга. Дуже багато часу приділяється безпосередньо на комплекс робіт, зв'язаних із упровадженням стратегії. Сьогодні об'єктивно назріла необхідність у розширенні обрію планування, в ув'язуванні коротко-, середньо- і довгострокових цілей розвитку, у створенні свого роду "містка" між перспективними цілями розвитку підприємства і поточним плануванням на рік.

На середньостроковому рівні планування (3-5 років) якісні довгострокові стратегічні орієнтири трансформуються в укрупнені фінансові (індикативні), а на оперативному (річному) рівні - у деталізовані показники розвитку. Найбільше часто для цих цілей використовується технологія, що має на Заході назва Balanced Score Cards .

 

3.2. Реалізація  стратегії розвитку підприємства  щодо підвищення рівня конкурентоздатності  продукції ДП ПАТ «КИЇВХЛІБ» «Білоцерківський хлібокомбінат»

 

Після проведення SWOT-аналізу, аналізу якості сировини, аналізу матриці Мак-Кінсі, упаковки та продукції Білоцерківського хлібокомбінату, ми дійшли висновків, що існують деякі реальні можливості щодо її покращення з метою більш ефективної діяльності підприємства та задоволення попиту населення у якісній та недорогій продукції.

Для того, щоб  реалізувати стратегію розвитку підприємства щодо підвищення рівня  конкурентоздатності продукції  на хлібокомбінаті пропонуються наступні заходи :

1. розробити привабливу етикетку для хлібобулочних виробів та встановити пакувальну машину для їх фасування, збільшивши випуск продукції з урахуванням існуючого попиту населення і можливості його збільшення завдяки проведенню більш активної збутової політики;
2. додавати покрашувач МДК (модифікований крохмаль) у тісто 
   при готуванні деяких видів хлібобулочних виробів;
3. механізувати процес укладання хлібобулочних виробів за рахунок 
   встановлення пакувально-фасувального обладнання, з тим, щоб виключити можливість   впливу   людського   фактору   на   якість   продукції,   що випускається;

        4)зняти з виробництва нерентабельні та неконкурентоспроможні за 
якістю види продукції;

 

        5)покращити упаковку та маркування виробів;

        6)впровадити більш жорсткий контроль за якістю сировини, що 
надходить;

       7) підвищити терміни зберігання  продукції;

       8) створити високопрофесійну службу маркетингу; поставити в залежність від потреб споживача і клієнтів свою виробничу діяльність, асортиментну політику;

     9) розширити частки ринку за допомогою навчання торговельних агентів, наприклад, освоєння інших територій Київської області.

Всі ці заходи дадуть змогу покращити показники діяльності 
підприємства та дадуть можливість забезпечувати споживачів більш якісною та потрібною хлібобулочною і кондитерською продукцією. Досягнення цих заходів дасть можливість підвищити рівень конкурентоздатності продукції порівняно з іншими підприємствами галузі. Деякі з цих заходів можна реалізувати вже зараз, інші є перспективними.

Враховуючи широкий  асортимент хлібобулочних виробів  і незначну різницю в смакових якостях аналогічної продукції, потрібно в першу чергу звертати увагу на зовнішній вигляд виробу.

Вимоги культури та гігієни харчування роблять необхідним випуск хлібобулочних виробів в упаковці. Перевагами виробів в упаковці є:

• привабливий естетичний вигляд;
• гігієна реалізації;
• більш тривалий термін зберігання смакових властивостей;
• потенційна можливість охопити більшу частку ринку.

 На Білоцерківському хлібокомбінаті процес виробництва хлібобулочних виробів механізований, але більшу частину операцій займає ручна праця. Особливо ручна праця присутня на операції по пакуванню та укладанню  хлібобулочних виробів у тару, яка пов’язана з достатньо великими фізичними навантаженнями, призводить до швидкої втоми, що негативно впливає на продуктивність праці. Крім того, такий стан не сприяє покращенню санітарного стану та підвищенню гігієнічної культури на підприємстві. А на конкурентоздатність хлібобулочних виробів , в першу чергу впливає  якість виготовленої продукції. Однією із виробничих складових, які визначають якість продукції промислового підприємства, є гігієнічний та санітарний стан обладнання, виробничих приміщень, територій, а також гігієнічна культура працівників, які безпосередньо долучаються до виконання технологічного процесу та працюють з напівфабрикатами і готовою продукцією.

Отже, щоб виключити можливість впливу людського фактору на якість продукції та з метою поліпшення споживчих характеристик продукції на хлібокомбінаті рекомендується встановити високопродуктивне пакувально-фасувальні обладнання DAUB (Голландія). Вся продукція упаковується в фірмову упаковку зі зручним кліпсатором. Замкнений цикл нового обладнання дозволить уникнути ручної праці на лінії від печі до упаковки. Крім того, введення пакувальника надасть можливість підвищити продуктивність праці, покращити умови праці, знизити витрати на заробітну плату, а також вивільнити людей і підвищити загальний рівень механізації операцій на підприємстві. Впровадження пакувальної машини дозволить підприємству розширити ринки збуту своєї продукції, завоювати прихильність споживачів. В свою чергу, це дозволить збільшити коефіцієнт використання потужностей, відповідно збільшити обсяги виробництва і реалізації продукції, що позитивно вплине на показники діяльності підприємства. Крім того, реалізація даної стратегії розвитку підприємства значно покращить якість і гігієнічні характеристики продукту, що призведе до підвищення рівня конкурентоздатності продукції на ринку. Впрвадження даного заходу дасть можливість збільшити обсяг реалізації продукції на 0,1%

Для розрахунку ефективності впровадження пакувальника скористаємося вихідними даними, наведеними в таблиці 3.1.

Таблиця  3.1

Вихідні дані для розрахунку капітальних  витрат

Показники	Одиниця виміру	Значення
1 Ціна укладальника без ПДВ Транспортні витрати	2 рн.. %	3 53 913 3
Ціна пакувально-фасувального обладнання	грн.	96000
Транспортні витрати	%	3
Заготівельно-складські  витрати	%	2
Монтаж обладнання	%	10
Потужність електродвигуна	кВт	3,5
Ціна 1 кВт електроенергії	грн.	0,7
Кількість роботи електродвигуна за зміну	год.	8
Коефіцієнт використання потужності електродвигуна	-	0,89
ККД електродвигуна	-	0,81
Норма амортизаційних відрахувань	%	20
Витрати на ремонт (від вартості обладнання)	%	5
Обсяг реалізації хлібобулочних виробів до впровадження заходу	т	17495
Обсяг реалізації хлібобулочних виробів після  впровадження заходу	т	19244,5
Продовження табл. 3.1
1	2	3
Умовно постійні витрати	тис. грн.	6475,4
Повні витрати  на виробництво 1 т.  хлібобулочних  виробів	грн.	2800
Діюча оптова  ціна 1 т. хлібобулочних виробів	грн.	3100
Кількість робітників, що працювали на лінії до впровадження заходу	чол.	10
Кількість робітників, що будуть працювати за обладнанням  після впровадження заходу	чол.	2
Кількість змін на добу	зміна	2
Тривалість зміни	год.	8
Кількість днів роботи хлібокомбінату за рік	дні	330