Анализ эффективности деятельности организации

- Отдел энергетика и главного механика изучает состояние машин и оборудования, их эксплуатацию, выполнение планов-графиков ремонта и модернизации оборудования, их качество и себестоимость, степень использования оборудования и производственных мощностей, рациональность потребления энергоресурсов.

- Отдел технического контроля проверяет соответствие качества сырья и готовой продукции нормам, брак и потери от брака и осуществляет мероприятия по сокращению этих потерь, по повышению качества продукции, следит за соблюдением технологической дисциплины и т.д.

- Отдел снабжения контролирует качество и своевременность материально-технического обеспечения производственной деятельности, следит за выполнением плана поставок (по объему, номенклатуре, срокам, качеству), состоянием и сохранностью складских запасов, соблюдением норм отпуска материалов, транспортно-заготовительных расходов и др.

- Отдел сбыта контролирует выполнение договоров, планов поставок продукции потребителям, проверяет состояние складских запасов и следит за сохранностью готовой продукции.

- Отдел труда и заработной платы исследует уровень организации труда, организует мероприятия по повышению этого уровня, обеспечивает предприятия трудовыми ресурсами (по категориям, профессиям), уровень производительности труда, рациональность использования фонда рабочего времени и фонда заработной платы.

- Отдел бухгалтерского учета и отчетности занимается выполнением сметы затрат на производство, рассчитывает себестоимость продукции, следит за выполнением плана прибыли и ее использованием, финансовым состоянием, платежеспособностью, изучает степень ликвидности предприятия и т.п.

- Отдел экономического анализа или планово-экономический отдел – в его обязанности входит составление плана аналитической работы и контроль за выполнением этого плана, методическое обеспечение анализа, изучает результаты анализа хозяйственной деятельности предприятия и его структурных подразделений, разрабатывает мероприятия по итогам анализа.

Такая комплексная работа по проведению анализа хозяйственной деятельности позволяет глубже изучить хозяйственную деятельность и ее результаты, полнее выявить неиспользованные скрытые резервы.

Анализ текущего экономического состояния предприятия проводится периодически вышестоящими органами управления, специалисты которых могут изучать отдельные вопросы или проводить комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия. В зависимости от результатов органы управления могут в некоторой степени изменять экономические условия деятельности предприятия.

Использование всех форм вневедомственного, внутрихозяйственного и общественного контроля и анализа создает базу для всестороннего изучения хозяйственной деятельности организации и наиболее полного поиска резервов повышения эффективности производства.

 

3. Информационная база управленческого анализа эффективности хозяйственной деятельности.

В целях анализа эффективности финансово-хозяйственной деятельности обычно используют проектную, техническую и экономическую информацию, которая, как правило, уже содержится в типовой отчетности или во внутризаводской документации.

Перед проведением анализа следует проверить достоверность материалов. Верифицировать информацию можно через сопоставление аналогичных данных, которые содержатся в различных источниках (плановых, отчетных формах), или путем документальной ревизии. Таким образом, появляется возможность соблюдения установленных методов определения и расчета конкретных показателей. После проверки проводится аналитическая обработка информации: группировка и обобщение показателей, сопоставление расчетных аналитических формул и т.п. Обработанные данные обычно представляют в виде таблиц.

Результаты анализа окончательно оформляют в виде аналитических записок, включающих текстовую часть, необходимые таблицы и графики. Выводы и их обоснование составляют содержание текстовой части. Главные выводы и предложения по результатам анализа даются в заключительной части этих записок. Намечаются мероприятия по улучшению деятельности организации. Нередко в аналитических записках приводят реестр резервов и потерь.

Цели общей  оценки эффективности по важнейшим  экономическим показателям:

- оценка динамики всех необходимых показателей;

- оценка обоснованности и сбалансированности принятого плана, конечные результаты его выполнения (например, достаточность отчислений для технико-экономического и социального развития организации и ее коллектива);

 

- сравнение результатов, достигнутых в отчетном периоде, с соответствующими показателями предыдущих (или базового) периодов.

Для анализа  эффективности используется управленческая учетно-аналитическая система показателей, позволяющая использовать методы и инструменты стратегического управления для формирования финансово-экономических показателей деятельности предприятия в пределах установленных нормативных значений, где из всех имеющихся показателей выделяют оценочные показатели, наиболее полно отражающие имущественное положение и хозяйственную деятельность, позволяющие составлять максимально точные прогнозы. Так как эти показатели находятся во взаимозависимости, то при прогнозировании следует использовать матричный метод, характеризующий темпы их прироста.

Матрица представляет собой таблицу, состоящую из M строк (периодов аналитического исследования финансовых показателей) и N столбцов (числа показателей, которые формируют систему анализа):

 

Дальше исходная матрица А заменяется матрицей Pt с элементами pij. Темп прироста показателей может быть охарактеризован как изменение темпа прироста значений показателей за исследуемый период по сравнению с прошлым и рассчитывается по формуле:

где t – исследуемый период; (t – 1) – период, предшествующий исследуемому.

Матрица роста  приведена в формуле:

 

 

Элементы матрицы роста Рt располагаются по главной диагонали, представляют прямые темпы прироста показателей а (i = j), остальные элементы – не прямые темпы прироста (i ≠ j), характеризующие относительный рост i-го показателя по сравнению с j-м показателем аij в период времени t.

Такой подход исследования финансового состояния предприятия основан на изучении внутренней структуры взаимозависимых показателей, соотношения темпов их изменения. Матричный метод учитывает влияние изменений показателей в комплексе, поэтому позволяет составлять прогноз какого-либо показателя во взаимосвязи с изменениями других показателей.

 

4. Количественный  и качественный анализ эффективности  хозяйственной деятельности.

4.1.  Трансфертное ценообразование.

В современной практике в крупных организациях часто используют трансфертное ценообразование, которое представляет собой изменение структуры организации, в результате которого образуется множество «подфирм», где каждой предоставляется самостоятельность и устанавливаются отдельные цены для торговли внутри фирмы – трансфертные цены на каждый отдельный товар или услугу, привязанные каждой «подфирме». Это своего рода вид полуфабрикатного производства, где каждый этап производства связан с отдельным самостоятельным субъектом.

Требования к трансфертному ценообразованию:

- менеджеры, стремясь увеличить прибыль своего подразделения, также увеличивают и прибыль всей компании, таким образом становится возможно мотивирование менеджеров подразделений к принятию эффективных решений и предоставление информации для их обоснованности;

- решения о величине трансфертных цен должны отражаться на прибыльности подразделений для более обоснованного измерения деятельности подразделения, так как при передаче товаров или оказании услуг доходы предыдущего подразделения превращаются в расходы последующего;

- система не должна нарушать самостоятельность подразделений, а также недопустимо, чтобы менеджеры были загружены дополнительной ответственностью и, в то же время, централизованно назначать внутренние цены.

Управление фирмой может быть более эффективным, если между центрами ответственности существуют контрактные отношения. Можно выделить контрактные отношения между подразделениями и руководителями, контрактные отношения между самими подразделениями (если они оказывают друг другу услуги или покупают друг у друга продукты), а также между подразделениями и общими службами, которые также могут также оказывать друг другу услуги, иметь общую платежную ведомость. Головной офис компании не может устанавливать контрактные отношения с другими отделами, единственная его задача – давать рекомендации Совету директоров и осуществлять контроль от его имени.

Необходимо также определить, состоится ли внутренняя торговля вообще. В противном случае, контрактные отношения будут расторгнуты, а фирма прекратит свою деятельность. Трансфертная цена определяет объем и частоту поставок товаров (оказания услуг) между бизнес-единицами, влияет на их доходы (продающего подразделения) и расходы (покупающего подразделения), позволяет, при внедрении соответствующих моделей, рассчитать эти доходы и расходы. Трансфертная цена лежит в основе определения финансовых результатов деятельности «подфирм», следовательно служит базой для мотивации подразделений и эффективного управления экономикой всей организации.

Осуществляя сделку на условиях, которые  отличаются от рыночных, взаимозависимые  лица имеют возможность оказывать  искусственное влияние на свои расходы  или доходы таким образом, чтобы центр прибыли переносился из юрисдикции с высокой налоговой нагрузкой в низкую.

В отличие от других внутриорганизационных факторов (организационная культура, стиль управления, психологический климат и т.д.), которые также являются необходимым условием эффективного управления, трансфертное ценообразование представляет собой не только необходимое, но и достаточное условие эффективного функционирования предприятия. При отсутствии развитой системы трансфертного ценообразования, сама деятельность и существование организации в условиях современного высококонкурентного и быстроменяющегося рынка могут потерять всякий смысл.

Сам алгоритм установления цен неоднозначен. Проблемы, заставляющие собственников  предоставлять менеджерам большую  степень свободы при большей  ответственности за результат, могут  быть не решены, если алгоритм не будет объективен и понятен персоналу, а система оценок ставит их в несправедливые условия. Поэтому в качестве трансфертной цены целесообразнее использовать среднее значение рыночных цен.

Если такой возможности нет, необходимо задаться критерием, в качестве которого может выступать показатель рентабельности инвестиций (ROI), которая рассчитывается как отношение чистой прибыли к инвестициям, осуществленным во внешнеторговый бизнес.

ROI = NOPAT : (EQ + LTD),

где NOPAT – чистая скорректированная прибыль; EQ – собственный капитал; LTD – долгосрочные инвестиции.

При этом под инвестициями подразумеваются  не только вложенные денежные средства, но и такие переданные активы, как оборудование, технологии, товарные знаки.

Следует иметь в виду, что бухгалтерская стоимость активов компании редко соответствует их истинной стоимости, таким образом необходимо либо производить оценку рыночной стоимости активов, либо использовать экспертную оценку.

 

4.2. Ключевые показатели эффективности деятельности организации.

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — система оценки, помааюая организации в определении достижения стратегических и тактических целей. Использование данных показателей эффективности даёт возможность организации оценить своё финансово-хозяйственное состояние и помочь в оценке реализации ее стратегии.

КПЭ можно разделить на:

- запаздывающие, которые отражают результаты деятельности организации по истечении периода (ретроспективный анализ), финансовые показатели, демонстрирующие связь с желаниями собственника и возможностями компании генерировать денежные потоки, однако в силу своего запаздывающего характера не в состоянии описывать текущую эффективность подразделений и компании в целом;

- опережающие, которые дают возможность управлять ситуацией в пределах текущего отчетного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении (прогноз), опережающие показатели, рассказывающие информацию о текущей деятельности подразделений и компании в целом, параллельно и косвенно определяя возможные денежные потоки в будущем, а также каково качество процессов и продукции, степень удовлетворённости заказчиков.

КПЭ являются частью системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для выявления закономерностей и взаимных факторов влияния в бизнесе.

Суть этой системы можно коротко сформулировать двумя основными положениями:

- одних финансовых показателей недостаточно для полного и всестороннего, сбалансированного описания состояние организации, они нуждаются в дополнении;

- данную систему можно использовать не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как систему управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента с операционной деятельностью менеджмента организации.