Анализ эффективности деятельности организации

Основная структурная  идея BSC – сбалансирование системы показателей в четыре группы:

1). Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства, поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями. (Приложение 1).

2). Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания выступают:

- способность предприятия к удовлетворению клиента;

- способность предприятия к удержанию клиента;

- способность приобретения нового клиента;

- доходность клиента;

- объем рынка;

- рыночная доля в целевом сегменте.

3). Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия:

- инновационный процесс;

- разработка продукта;

- подготовка производства;

- снабжение основными ресурсами;

- изготовление;

- сбыт;

- послепродажное обслуживание.

4). Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:

- люди с их способностями, навыками и мотивацией,

- информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени,

- организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.

Дизайн ССП должен содержать 6 основных элементов:

1. Перспективы – компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются 4 базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективы:

- финансы (получение стабильно растущей прибыли — как видят нас акционеры компании);

- клиенты (улучшение знания каждого клиента — как видят нас клиенты);

- процессы (внутренние процессы компании — чем мы выделяемся среди конкурентов);

- персонал (обучение и развитие) и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

2. Стратегические цели – определяют направления реализации стратегии.

3. Показатели – это метрики достижений, отражающие прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, которые необходимо осуществить для достижения цели, и указывают на степень реализации стратегии.

4. Целевые значения – количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

5. Причинно-следственные  связи – стратегические цели не должны противоречить или быть препятствием друг для друга, необходим синтез целей компании в единую цепь таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой.

6. Стратегические инициативы – проекты или программы, способствующие достижению стратегических целей.

Нужно отметить, что каждый из 6-ти необходимых элементов ССП обычно формулируется с большей детализацией. Показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т.д. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSC предписывают графическое представление стратегии компании в виде стратегических карт, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей). При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам. Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC — как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл.

 

4.3. Факторный  анализ.

Организации для  принятия оптимальных управленческих решений необходимо знать о влиянии факторов на результат ее деятельности. Таких факторов, как уже говорили, может быть множество, причем факторы сами зачастую зависят от других факторов. Таким образом, предприятию необходимо оптимизировать не только производственную, сбытовую, инвестиционную деятельность, но и сам анализ. Не следует учитывать показатели, эффект от которых незначителен на данный момент в данном предприятии. Чем крупнее предприятие, его финансовые потоки, тем в большей степени детализирован анализ.

В обязательные условия факторного анализа входят:

- исследуемые признаки должны быть количественно измеримыми;

- число наблюдений  должно быть не менее чем  в два раза больше числа  переменных, лучше всего, когда на одну зависимость приходится более 32 случаев наблюдения;

- выборка должна  быть однородна;

- факторный  анализ осуществляется по коррелирующим  переменным.

Все факторы  можно разделить на экстенсивные (отражают количественную сторону, влияют на результат через изменение объемов использования ресурсов) и интенсивные (отражают качественную сторону – через изменение организации, технологии производства).

Детерминированный факторный анализ основывается на методике изучения влияния таких факторов, взаимосвязь которых с обобщающим экономическим показателем является функциональной, что означает представление обобщающего показателя в виде произведения, либо алгебраической суммы отдельных факторов (балансовый, интегральный, логарифмический методы). (Приложение 2).

Стохастический факторный анализ основывается на методике исследования влияния таких факторов, взаимосвязь которых с обобщающим экономическим показателем является вероятностной, иначе — корреляционной. Методы стохастического факторного анализа:

 

 

Метод корреляционного и регрессионного (стохастического) анализа широко используется для определения тесноты связи между показателями, не находящимися в функциональной зависимости. С помощью парной (множественной) корреляции определяют тесноту связи, затем подбирается наиболее подходящая зависимость между показателями, составляется линейное уравнение (уравнение регрессии).

Матричные модели представляют собой схематическое отражение экономического явления или процесса с помощью научной абстракции. Наибольшее распространение здесь получил метод анализа «затраты-выпуск», строящийся по шахматной схеме и позволяющий в наиболее компактной форме представить взаимосвязь затрат и результатов производства.

Математическое программирование – это основное средство решения задач по оптимизации производственно-хозяйственной деятельности.

Метод исследования операций направлен на изучение экономических систем, в том числе производственно-хозяйственной деятельности предприятий, с целью определения такого сочетания структурных взаимосвязанных элементов систем, которое в наибольшей степени позволит определить наилучший экономический показатель из ряда возможных.

Теория игр как раздел исследования операций - это теория математических моделей принятия оптимальных решений в условиях неопределенности или конфликта нескольких сторон, имеющих различные интересы.

 

4.4. Учет временных задержек в анализе.

Анализ финансового состояния организации бывает проблематичным из-за наличия неопределенности по платежам. По данным бухгалтерского баланса платежеспособность можно оценить только по общим критериям, основываясь на динамике оборотных активов и краткосрочных обязательств. Например, анализ ликвидности не может быть обеспечен только на основе балансовых соотношений, т. е. с использованием коэффициентного метода, недостатком которого является невозможность выявления периода и абсолютной суммы нехватки (излишка) ликвидных средств в настоящем и будущем. В связи с этим параллельно с коэффициентным методом организация должна провести оценку ликвидности на основе рассчитываемой ликвидной позиции: общей и в разрезе валют контрактов. При данном методе ликвидность есть поток (при методе коэффициентов – запас). Этот метод позволяет провести анализ риска потери ликвидности в связи с разрывом в сроках погашения требований и обязательств иностранных контрагентов.

Коэффициент текущей  ликвидности не учитывает структуру оборотных активов, сроки погашения обязательств, поэтому этот показатель не является безупречным при выборе его в качестве ключевого. Его использование при анализе внешнеторговых операций требует введения дополнительных уточняющих пороговых значений, периодичности его расчета и др.

Механизм анализа ликвидности на основе денежных потоков включает:

– измерение и оценку состояния ликвидности за определенные периоды времени;

– анализ факторов, вызвавших  данное состояние;

– разработку различных  сценариев регулирования ликвидности;

– принятие мер по восстановлению ликвидности.

Анализ и оценка ликвидности  данным методом предполагают подготовку организацией определенной информации. Ее основу составляет реструктурированный по срокам баланс. Расчет ликвидной позиции по реструктурированному балансу проводится в четыре этапа:

1). В активе и пассиве выделяются группы, однородные по характеру операций, срочности;

2). У каждой группы определяется вероятность платежа на каждый рассматриваемый временной период (поправочный коэффициент), оценка которого производится на основе статистического и факторного методов анализа;

3). Суммируются все позиции по соответствующим срокам платежа с учетом поправочных коэффициентов;

4). Ведется расчет всех отклонений и определяется суммарное значение этих величин.

Составление такого реструктурированного баланса позволяет на каждый период времени определить состояние ликвидности: активы соответствующего срока сопоставляются с пассивами и выявляется дефицит или избыток ликвидности. Оценка ликвидности на определенный период увязывается с оценкой ситуации нарастающим итогом.

Абсолютного соответствия суммы обязательств и активов соответствующего срока, как правило, быть не может, однако важно, чтобы возникающее несоответствие было минимальным по сумме и непродолжительным по сроку. (Приложение 3).

 

Заключение.

Никакие попытки оценить  деятельность и финансовое положение предприятия не могут гарантировать получения точного и однозначного ответа. Какой-либо показатель, соотношение приобретают смысл только в свете выбранной точки зрения и целей проведения анализа, и, более того, отдельный коэффициент не должен быть абсолютизирован.

Также важно усвоить, что не может быть такого показателя хозяйственной деятельности, который годился бы на все случаи жизни. Для стабильного развития в условиях острой конкуренции, руководитель (предприниматель) должен видеть, чувствовать результаты всех видов деятельности, что подразумевает необходимость формирования системы взаимосвязанных показателей, которые отражают степень достижения целей, период и тип организации.

Так как в условиях неопределенности невозможно учесть влияние всех факторов, причем большинство из них предприятие не в состоянии контролировать, и тем более регулировать, совершенствование методов анализа позволяет приблизиться к объективной оценке деятельности предприятия, его финансового положения.

 

Список использованной литературы:

 

1. П. Милгром, Дж. Робертс «Экономика, организация и менеджмент»: В 2-х т. / Пер. с англ. И.В. Розмаинского, Д.Е Тетерина, К.А. Холодилина под редакцией И.И. Елисеевой и В.Л. Тамбовцева — СПб: Экономическая школа, 1999.

2. Учебник Вахрушина М.А. «Бухгалтерский управленческий учет», изд-во ООО «Омега-Л», 6-е издание, Москва, 2007г.

3. Учебное пособие  «Управленческий учет» под ред.  А.Д. Шермета, Москва, ИД-ФБК ПРЕСС, 2000г.

4. «Теория трансфертного ценообразования в современной организации: понятия, модели, проблемы» – статья, Пашкус Вадим Юрьевич, Пашкус Наталия Анатольевна, http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=000761.

5. Журнал «Бухгалтерский  учет», №1 январь 2013г., О. В. Мартьянова  – «Оценка эффективности внешнеторговых  проектов организации с использованием  трансфертного ценообразования».