Бюджетное планирование и контроль

Что касается первого  пути, то мы предполагаем, что дальнейшее сопротивление менеджмента новым веяниям и вызовам времени бесполезно. Более того, это может привести к негативным последствиям для компании. Решающим фактором, который способен заставить компании усовершенствовать свое бюджетирование и прогнозирование, может стать боязнь потерять рынок в пользу конкурентов, которые уже внедрили соответствующие современные средства и в результате создают гораздо более точные бюджеты и прогнозы. Организации склонны к переменам, если они рассматривают бюджетирование как часть всеобъемлющего плана по расширению бизнеса, заботящегося об эффективности своей деятельности, а также, если они реально видят, как усовершенствование бюджетирования способствует росту производительности.

Главный смысл бюджетирования сводится к повышению финансово-экономической  эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем объединения усилий всех подразделений на достижение конечного, определенного результата. В связи с этим в последнее время значительно вырос интерес к автоматизированным системам, представляющим достаточно большие возможности.

Всего 3 года назад было проблематично найти информацию о специализированных системах бюджетирования - слишком мало было предложений на российском рынке. Представленные на рынке системы бюджетирования как иностранного, так и отечественного производства, разнообразны по своему построению, применяемым информационным технологиям, глубине проработки функциональности и ориентации на сферу деятельности и размер предприятия.

Конечно, некорректно  говорить о том, что нельзя организовать систему бюджетирования на предприятии, используя только бумажные варианты форм, таблиц, нормативов, баз данных и т.д. Собственно, так было построено планирование на советских предприятиях еще 17 лет назад. Этот вариант будет приемлем и сегодня, но для небольших предприятий.

Автоматизация управления финансами часто начинается с переноса ручных форм планов и отчетов в электронные таблицы типа Microsoft Excel. Действительно, этот инструмент обладает рядом необходимых и полезных качеств: широкая распространенность, удобство и простота использования, мощные средства выполнения расчетов с помощью формул, соответствие экранных представлений готовым печатным формам.

Но хорошо известны и недостатки использования Microsoft Excel:

1. сложность работы многократно возрастает с увеличением числа взаимосвязанных плановых форм;

2. невозможность одновременной работы нескольких пользователей с общими данными;

3. переход к следующему периоду планирования часто влечет копирование и доработку всего комплекса плановых форм;

4. крайне недостаточны средства разграничения доступа, защиты данных и их восстановления в случае ошибочных действий пользователей.

Существует  также и система управления базами данных Microsoft Access, которая предоставляет более широкие возможности, но, в сущности, имеет те же ограничения, что и таблицы Microsoft Excel. Все это отнюдь не означает, что указанные инструменты – плохие. Просто они имеют свои недостатки, а автоматизация управления возможна лишь при ограниченных информационных потоках.

С помощью программных  систем работа по бюджетированию выполняется гораздо быстрее. Кроме того, значительно уменьшается количество ошибок. Во многих случаях исчезает необходимость обработки «вручную» большого количества данных.

Полученные  результаты имеют аккуратный, удобный, структурированный вид. Не нужно  много места для хранения бумаг — исходной и сводной информации. А если подсчитать экономию на стоимости бумаги и оплате труда, то в некоторых случаях компьютерное бюджетирование может обойтись даже дешевле обычного.

Таким образом, подводя итоги можно сказать, что без автоматизации невозможно оперативно контролировать и корректировать процесс выполнения бюджетов. Поэтому появляются новейшие возможности для всестороннего анализа деятельности компании и ее подразделений.

 

 

Заключение

В течение многих лет  компании рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности, и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах.

Достоверная и оперативная бухгалтерская информация о расходах предприятия позволяет при ведении управленческого учета объективно оценить эффективность использования капитала, авансируемого собственником в хозяйственный оборот. Данные, полученные в системе управленческого учета, обеспечивают расчет результатов производственно-финансовой деятельности предприятия.

Задача планирования деятельности предприятия, формирования бюджета и контроля за его исполнением является одной из важнейших в области управления предприятием. Для решения данной задачи необходимо большое количество финансовой, бухгалтерской и производственной информации. Первым шагом в нелегком пути построения системы бюджетирования может стать теоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования. Для этих целей разработана специальная программа обучения. Что же компания получает в итоге? Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Они имеют возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; а также строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании. В итоге, компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.

Таким образом, внедрение системы бюджетирования позволит руководству планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, то есть четко определить цели и установить поддающиеся измерению и корректировке контрольные показатели деятельности предприятия. Кроме того, появится возможность направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделений. Улучшатся информационный обмен и взаимодействие структурных подразделений между собой. Бюджетирование поможет оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности компании и необходимость внешнего финансирования. С помощью бюджетирования можно обнаружить незапланированные отклонения показателей и вовремя применить необходимые управленческие решения.

В настоящее  время бюджетирование является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Бюджетирование позволяет так спланировать деятельность фирмы, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму.

Но, как известно, в  мире нет ничего совершенного и в  любом случае конечное решение за руководителем. От его выбора и компетентности зависит то, как надёжна и эффективна будет система бюджетирования, внедряемая или реорганизуемая на предприятии, и в целом, развитие бизнеса.

 

Список используемой литературы

 

1. Аньшин В.М. Бюджетирование в компании: Современные технологии постановки и развития: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2005. – 240 с.
2. Бочаров В.В. Современный финансовый менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. – 464 с.
3. Брег С. Настольная книга финансового директора. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 536 с.
4. Бясов К.Т. Журнал «Финансовый менеджмент», 2004, №1.
5. Глазьев А.В. Совершенствование бюджетирования // Экономика и жизнь. 2006 - № 9.
6. Дугельный А.П., Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием: Учеб. практ. пособие. – 2-е изд. – М.: Дело, 2004 – 432 с.
7. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет. – М.: Юристъ, 2006 - 618 с.
8. Карпов А.Е. Бюджетирование как инструмент управления. –М.: “Результат и качество”, 2007 – с.531.
9. Карпова Т.П. Управленческий учет. - М.: ЮНИТИ, 2004 - 351 с.
10. Кондраков Н.П. Бухгалтерский управленческий учет. - М.: Инфра М, 2006 – 368 с.
11. Масленченков Ю.С. Практика бюджетирования на предприятиях России: практическое пособие. – М.: БДЦ-пресс, 2004 – 392 с.
12. Николаева С.А. Управленческий учет: Пособие для подготовки к квалификационному экзамену на аттестат профессионального бухгалтера. – М.: Информационное агентство "ИПБ-БИНФА", 2002.
13. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет. - М.: УРСС, 2006 - 320 с.
14. Остапенко В.В. Финансы предприятия: Учеб. пособие. – 3-е изд. – М.: Омега-Л, 2006 - 303 с.
15. Сазанов А.С. Журнал «Финансовый менеджмент», 2003, №2.
16. Фисенко А.И. Внутрифирменное планирование и управление на предприятии (теория и практические аспекты). – Владивосток: Издательство Дальневосточного университета, 2006 – 107 с.
17. http://www.cfin.ru - «Корпоративный менеджмент».
18. http://prognozplan.ru.

 

Приложение 1

 

Пример решения  задачи по бюджетированию

Предположим, что промышленное предприятие «МеталлПрофиль» производит два вида деталей: А и Б. В плановом 2011 году «СВА» планирует произвести и продать 1000 деталей А и 1500 деталей Б. Планируемая цена детали А — 50 руб., детали Б — 90 руб.

1. Бюджет  продаж

Товар	Количество, шт.	Цена, за ед., руб.	Итого руб.
А	1000	50	50 000
Б	1500	90	135 000
Итого			185 000

 

Далее нужно составить  бюджет производства. Нам нужно определить, сколько продукции необходимо произвести в плановом году. При этом обязательно нужно учитывать, сколько продукции у нас уже есть (осталось с прошлого периода) и сколько продукции мы должны иметь на складе в конце планового периода. Также используются данные бюджета продаж. «МеталлПрофиль» планирует на конец 2011 года иметь 25 штук деталей А и 50 штук деталей Б. На начало 2011 года на складе имеется 100 штук деталей А и 150 штук деталей Б. Итак, нам нужно рассчитать, сколько изделий А и Б нам нужно произвести, чтобы обеспечить запланированный объем продаж. Проведем этот расчет по следующей формуле:

 

 

 

 

 

2. Бюджет производства

Показатели	Продукция А	Продукция Б
1. Прогноз продаж, шт.	1000	1500
2.Плановые показатели на конец периода, шт.	25	50
3. Всего требуется (1+2)	1025	1550
4. Остатки на начало периода	100	150
5. Итого к производству (3-4)	925	1400

 

После того как стало  известно, сколько изделий будет  производить фирма, нужно рассчитать, сколько для этого потребуется  ресурсов и сколько материалов будет  израсходовано в плановом году.

 

3. Бюджет  материалов

При производстве деталей  «МеталлПрофиль» использует сталь (стоимость закупки 1 руб. за 1 кг) и чугун (стоимость закупки 2 руб. за 1 кг). В 2011 году планируется закупить 3 250 кг стали и 18 625 кг чугуна (план составляется на основе данных о том, сколько кг материала требуется для производства одной детали). Рассчитаем, сколько в 2011 году потребуется стали и чугуна.

Бюджет использования  материалов

Показатели	Сталь	Чугун
Требуется материала, кг	3 250	18 625
Цена за 1 кг, руб.	1	2
Итого требуется закупить материалов, руб.	3 250	37 250
Итого в целом	40 500

 

Нужно также учесть, что  на начало и на конец 2011 года на складе должен быть остаток материалов. На основе данных предшествующих периодов и прогнозов планового отдела получена следующая информация.

 

 

Остатки материалов	Сталь	Чугун
На начало планового года	1000 кг	1500 кг
На конец планового года	400 кг	750 кг

 

Итак, нам нужно рассчитать, сколько  мы потратим в плановом году на закупку  материалов. Сделаем это по такой  формуле:

 

 

 

Бюджет закупок  материалов

Показатели	Сталь	Чугун
1. Потребности в материалах, ед.	3 250	18 625
2. Запасы материалов на конец  планового периода, ед.	400	750
3. Всего потребность в материалах, (1+2) ед.	3 650	19 375
4. Остатки на начало 2011 года, кг	1000	1500
5. Объем закупок (3-4), ед.	2 650	17 875
6. Цена за 1 кг, руб.	1	2
7. Объем закупок материалов (5*6), ед.	2 650	35 750
Затраты на закупку в целом	38 400

 

4. Бюджет  затрат труда основного производственного  персонала.

Чтобы построить этот бюджет, необходимо знать, сколько времени  потребуется рабочим на изготовление каждой детали и сколько эти рабочие будут получать за час работы. «МеталлПрофиль» планирует, что в 2011 году трудоемкость составит для детали А — 4 чел./час., для детали Б — 5 чел./час. Стоимость одного часа работы — 2 руб.