Использование данных бухгалтерского учета и отчетности при принятии управленческих решений

Предприятие ООО «Промэнерго» довольно давно существует на рынке и уже завоевало конкурентоспособные позиции. Фазу жизненного цикла, в которую вступила организация, можно охарактеризовать как фазу зрелости. Ей свойственен стабильный объем продаж, стабилизация структуры, формализованный процесс принятия решений.

Стратегия, которой сейчас придерживается организация — это стратегия центрированной диверсификации. Она базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства нового продукта.

Верхний уровень управления в ООО  «Промэнерго» представлен общим собрание акционеров, в подчинении которого состоят директор предприятия, заместитель по финансовым вопросам, заместитель директора по производству, главный инженер менеджер, ведущий технолог, начальник участка, специалисты по продажам, менеджеры, бухгалтерия, колорист, дизайнеры. Директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений. В его обязанности входит общее руководство основным производством и вспомогательными подразделениями для обеспечения непрерывного технологического цикла, общий контроль за работой предприятия, контроль приемки, хранения, переработки и списания сырья и вспомогательных материалов. Распределение материальных и людских ресурсов, планирование, контроль за исполнением решений. Контроль и учет движения сырья и готовой продукции, составление бизнес-планов, составление производственных отчетов, контроль ведения документооборота.

Должностные инструкции менеджеров по закупкам предписывают: менеджер по закупкам планирует, руководит или координирует деятельность по закупке сырья, материалов, оборудования, товаров и услуг, проводит инвентаризацию, управляет процессом  закупки и поставки продуктов  и материалов, определяет себестоимость  товаров, формулирует и координирует исполнение политики торговли компании для обеспечения прибыли, готовит  отчет о рыночных условиях и издержках  на закупку, готовит, пересматривает и  обрабатывает распоряжения и заказы на закупку материалов и оборудования, представляет компанию при формулировании политики закупок, а также при  ведении переговоров и заключении контрактов с поставщиками [9].

Менеджер по работе с клиентами: осуществляет руководство одним  из направлений деятельности организации  в области связей с общественностью, осуществляет выбор форм и методов  взаимодействия с общественностью, организациями, средствами массовой информации, определяет характер, содержание и  носители информационных сообщений, исходящих  от организации, обеспечивает двустороннюю связь с потребителями, партнерами и другими группами общественности, организует встречу, прием, регистрацию  и необходимое обслуживание визитеров, гостей, делегаций, клиентов, партнеров, прием визитных карточек, анализ их содержания, их хранение, материально-техническое обеспечение переговоров, презентаций, совещаний, конференций, семинаров и других мероприятий, организует и проводит деловые переговоры, организует ведение деловой корреспонденции [13].

Заместитель директора по производству руководит цехами на предприятии. Заместитель  директора по производству имеет  следующие обязанности: определение  путей реализации комплексных программ по всем направлениям совершенствования, реконструкции и технического развития, руководство деятельностью служб, контроль за результатами работы, состоянием трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях. Руководство разработкой мер по ресурсосбережению и комплексному использованию материальных ресурсов, повышению эффективности производства, организация работы складского хозяйства, создание условий для надлежащего хранения и сохранности материальных ресурсов и готовой продукции.

Заместитель директора по финансовым вопросам организации финансовой работы, составление финансовых планов, планирование доходов от основного вида деятельности, распределение по фондам с дальнейшим распределением по основным затратам, бюджет доходов и расходов, работы с отделом продаж по выявлению минусов и спада объемов.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия, формировать в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости, подготавливать и принимать рабочий план счетов, форм первичных учетных документов, обеспечивать порядок проведения инвентаризации, формировать и современно представлять полную и достоверную бухгалтерскую информацию о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах, вести расчеты по заработной плате.

Таким образом преимущества такой  структуры состоят в том, что  она предполагает четкую систему  взаимных связей функций и подразделений; четкую систему единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженную ответственность; быструю реакцию исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих; согласованность действий исполнителей; оперативность в принятии решений; простоту организационных форм и четкость взаимосвязей; минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции. Однако она также имеет и свои недостатки, например, отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими; существует тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные; существует тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности; большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев [12].

2.2. Анализ технико-экономических показателей деятельности ООО «Промэнерго»

Основные технико-экономические  показатели являются обобщающими параметрами  предприятия. В своей совокупности эти показатели отражают общее состояние  дел на предприятии в производственно-технической, хозяйственно-финансовой, коммерческой сферах. Каждый показатель в отдельности обобщенно характеризует одно из направлений его внутренней или внешней деятельности. Основные технико-экономические показатели ООО «Промэнерго» приведены в табл. 3

Таблица 3

Технико-экономическая характеристика предприятия ООО «Промэнерго»

Данные табл. 3 показывают, что выручка от реализации продукции за анализируемый период возросла на 2359 тыс.р., что составило 5,24 процентных пункта по сравнению с 2010 г. На увеличение выручки повлияли такие факторы, как увеличение цен на продукцию это подтверждает снижение показателя выручка от реализации в сопоставимых ценах в 2011 г. на 18689 тыс.р. Рост показателя выручка от реализации привел к увеличению себестоимости продукции в 2011 г. на 3710 тыс.р., что дало увеличение на 8,53 процентных пункта. На это повлиял рост цен на сырье так как предприятие решило улучшить качество производимого продукта, а также увеличились транспортные расходы. По результатам аналитических расчетов прибыль от реализации в 2011 г. уменьшилась на 1351 тыс.р. Это стало результатом падения продаж на рынке, также на это снижение могла повлиять эффективная рекламная работа конкурентов. Чистая прибыль предприятия возросла на 15,38 процентных пункта за счет увеличения выручки т реализации. Превышение темпов роста себестоимости над стоимостью продукции на 3,29 пункта привело к снижению прибыли от реализации. Численность персонала за анализируемый период изменилась незначительно. В 2011 г. произошло увеличение персонала на 2 человека, что составило 3,45 пункта. Это стало результатом того, что на предприятии созданы благоприятные условия для работы. За счет увеличения численности персонала и выручки от реализации продукции, производительность труда также увеличилась на 1,73 процентных пункта, что положительно сказывается на работе предприятия. Основные производственные фонды по сравнению с 2010 г. уменьшились на 0,5 тыс.р. Это могло быть вызвано выбытием, продажей основных средств или же списанием устаревшего оборудования за счет износа. Затраты на 1 р. объема продукции повысились на 3,11 процентных пункта, что стало результатом роста себестоимости продукции. На это оказали влияние такие факторы как повышение оптовых цен на сырье и материалы, закупаемые для переработки. Затраты на 1 р. объема продукции увеличились, однако остались в пределах 1 р., это характеризует работу предприятия как неэффективную.

Фондоотдача — это показатель характеризующий уровень эффективности использования основных производственных фондов предприятия. Фондоотдача возросла на 6,53 пункта по сравнению с 2010 г. на увеличение фондоотдачи могло повлиять улучшение использования времени и мощности, а также освоение вновь вводимых мощностей.

Фондоёмкость показывает стоимость  основных производственных фондов, которые  приходятся на одну денежную единицу выпущенной продукции. Фондоёмкость на предприятии уменьшилась в 2011 г. на 0,000055. Это стало результатом уменьшения основных производственных фондов на 0,5 тыс.р., в связи с выбытием.

Фондовооруженность — это показатель оснащенности основными производственными фондами. Она уменьшилась на 50,37 пункта по сравнению с предыдущим годом, это произошло по причине уменьшения основных производственных фондов. За счет анализируемых факторов рентабельность предприятия снизилась на 6 процентных пункта, что показывает работу предприятия как экономически неэффективную, поэтому необходимо проводить мероприятия по улучшению финансового состояния предприятия.

Таким образом, изменение вышеуказанных  показателей, в конечном итоге, привело к получению положительного финансового результата в отчетном году.

2.3. Использование данных отчетности при принятии управленческих решений

Ассортимент — это число видов товарных единиц одного товарного ряда. Это состав и соотношение различных видов товаров, изделий, услуг в производственном и торговом предприятиях. Минимальный набор ассортиментных позиций должен быть всегда. Решение об увеличении ассортиментного ряда принимается продавцом и поставщиком индивидуально для каждой ситуации. Предприятию ООО «Промэнерго» необходимо проводит ассортиментную политику, поскольку она является одним из главных элементов конкурентной стратегии фирмы.

Расширении или сужении ассортимента производимой или продаваемой продукции может иметь разные решения в зависимости от единого комплекса определенных условий: отрасль, товарная группа, масштабы предприятия и прочие конъюнктурные детали.

Формирование и реализация ассортиментной политики необходимы для определения  условий безубыточной деятельности фирмы, управления объемом прибыли в целях оптимизации налогообложения и прогнозирования собственных вложений в развитие бизнеса.

Предприятие ООО «Промэнерго» производит продукцию четырех видов: стенки, прихожие, кухонные гарнитуры, компьютерные столы. Цена соответственно: 30000р., 15500р., 27000р., 5000р. Информация о расходах представлена в табл. 4.

Таблица 4

Расходы на изготовление продукции  ООО «Промэнерго»