Классификация затрат для принятия решения и планирования

Таблица 2 – Структура  затрат в ЗАО «УлГФ»  за август 2012 г.

Статьи затрат	Сумма. рублей
1	2
Всего затрат: в том числе	1 421 165, 51
Амортизация ОС	81 483, 46
Вода	235,00
Заработная плата	920 312, 13
Коллективное питание	136 045, 00
Командировочные расходы	612, 00
Медосмотр	1 206, 00
Страховые взносы в ПФР	207 698, 07
Страховые взносы в ФСС		26 695, 20
ФФОМС		46 878, 65

 

Синтетический учет расходов в ЗАО «УлГФ» в соответствии с Планом счетов бухгалтерского учета, ведет на счете 20 «Основное производство».  По дебету отражаются все производственные затраты организации, а по кредиту осуществляется их списание. В конце отчетного периода бухгалтер исследуемой организации списывает затраты в дебет счета 90 «Продажи» субсчет «Себестоимость продаж», что отражается бухгалтерской записью:

Д 90 «Продажи» К 20 «Основное производство».

В учете прямые затраты  отражаются по дебету счета 20 «Основное  производство» в корреспонденции  с различными счетами в зависимости  от источника:

1. Отнесена на затраты производства начисленная амортизация по используемым основным средствам – Д20 «Основное производство» К02 «Амортизация основных средств»;
2. Отнесена на затраты производства начисленная амортизация по используемым нематериальным активам – Д20 «Основное производство» К05 «Амортизация нематериальных активов»;
3. Отражено списание материальных ценностей  на затраты основного производства – Д20 «Основное производство» К10 «Материалы»;
4. Отражен возврат готовой продукции на переработку в основное производство – Д20 «Основное производство» К43 «Готовая продукция»;
5. Стоимость выполненных работ, оказанных услуг поставщиками (подрядчиками) списаны на затраты основоного произвосдтва – Д20 «Основное производство» К60 «Расчеты с поставщиками и подрядчиками»;
6. Отражено начисление заработной платы работникам, занятым в основном производстве – Д20 «Основное производство» К70 «Расчеты с персоналом по оплате труда» и т.д.

Итоговые данные по счету 20 «Основное проиводство» за месяц формируются автоматически и могут воспроизводиться на мониторе компьютера или распечатываться. Причем программа «1С: Предприятие» позволяет получать отчет «Анализ счета» за месяц в общем виде и по датам. Этот отчет содержит обороты счета с другими счетами за выбранный период, а также сальдо на начало и на конец периода. Программа формирует также отчет «Журнал-ордер и ведомость по счету», которые представляют собой отчет о движении на счете (начальное сальдо, обороты с другими счетами и конечное сальдо), детализированный по датам (периодам) или по проводкам (операциям). Но этот отчет в бухгалтерии ЗАО «УлГФ» не распечатывается, так как «Анализ счета» дает полную информацию о движении на счете. Одновременно происходит накопление информации для смежных участков учета и выходных данных на следующий месяц (Приложение № 4).

Аналитический учет по счету 20 «Основное произвосдтво» ведется по видам и статьям расходов. Регистром аналитического учета служит оборотно-сальдовая ведомость по счету 20 (Приложение № 3).

В процессе разработки и  принятия управленческих решений, в исследуемой организации ЗАО «УлГФ» используются в основном две  модели для принятия решения. Это модель инкрементального процесса принятия решений и модель «мусорного ящика».

Модель инкрементального процесса принятия решений предполагает такой процесс принятия решения, при котором главный выбор  организации, приводящий к основному  решению, обычно состоит из серии «мелких выборов» [24, с 117].

Используемая на предприятии  модель инкрементального процесса принятия решений складывается из трех фаз:

1. Фаза идентификации.

Фаза идентификации начинается с осознания. Осознание означает, что один или несколько менеджеров, начинают осознавать, что существует некая проблема и нужно принять  решение. Осознание обычно стимулируется  самой проблемой или появившейся  возможностью что-либо изменить к лучшему. Проблема существует, когда изменяются какие-то элементы внешней среды или когда возникает ощущение, что работа внутри организации выполняется ниже предлагаемых стандартов. Второй шаг — это диагностирование. На этом этапе, если это необходимо, определяют ситуацию вокруг проблемы, для чего нужно собрать дополнительную информацию

2. Фаза разработки.

Когда завершена фаза идентификации  — проблема определена, начинается фаза разработки, на которой и формулируется  решение. Разработка управленческого  решения идет по одному из двух направлений. Во-первых, могут быть использованы процедуры поиска для отыскания  альтернатив в рамках набора готовых  решений, имеющихся у организации. Другое направление разработки —  это проектирование управленческого  решения, ориентированного на клиента. Потребность в нем появляется тогда, когда проблема необычна и  существующий опыт, таким образом, не помогает. В этих случаях основные разработчики обладают лишь расплывчатой идеей идеального решения. Только постепенно, методом проб и ошибок, удается  сформулировать решение, отвечающее интересам клиента [24, с 127].

3. Фаза выбора.

Фаза выбора наступает  тогда, когда из нескольких решений  выбирается одно единственное. Тут  не всегда все однозначно. В случае принятия решения, ориентированного на клиента, чаще всего производится оценка и выбирается тот вариант, который, кажется наиболее приемлемым.

Когда организация пришла к окончательному решению, его надо санкционировать. Это значит, что  решение утверждается на всех уровнях. Но подобное санкционирование зачастую является чисто механической процедурой, поскольку вся ответственность  обычно возлагается на тех, кто идентифицировал  проблему и принимал решение. Некоторые  решения забраковываются, поскольку их результаты не поддаются прогнозированию [24, с 128].

Еще  в рассматриваемой  организации используется одна из новейших и наиболее интересных моделей принятия управленческих решений – модель «мусорного ящика». Модель мусорного ящика помогает размышлять об организации в целом и о решениях, наиболее часто принимаемых менеджерами организаций [24, с 129].

Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятия управленческих решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а  заканчиваются решением. На самом деле, идентификация проблемы и ее решение могут быть, и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений. Примером может служить внедрение нового программного обеспечения на предприятии для ведения бухгалтерского и другого учета.

Эта модель использоваласьв рассматриваемой организации ЗАО «УлГФ», когда ее деятельность характеризовалась высшей степенью неопределенности:

1. Проблематичность предпочтений, т.е. цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены.

2.Нечеткая плохо понимаемая технология, т.е. причинно-следственные связи внутри организации сложно выявить. Всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна.

3. Текучесть кадров.

Планирование издержек обращения  в ЗАО «УлГФ» осуществлялось следующим  образом.

Планирование издержек обращения  осуществляется самостоятельно в рассматриваемой организации. План издержек обращения является составной частью расчетов по обоснованию плана прибыли. Кроме того, планирование издержек позволяет организовать контроль за использованием средств, соблюдением режима экономики.

В плане издержек обращения  отражается их общая сумма, уровень  в процентах к обороту, а также  суммы и уровни расходов по статьям  затрат.

Задача планирования издержек обращения состоит в том, чтобы  определить обоснованную сумму издержек, которая обеспечит выполнение плана  оборота, высокое качество работы, рациональное использование ресурсов и получение необходимой прибыли [26, с 113].

Для планирования издержек обращения в ЗАО «УлГФ» используется следующая информация:

– материалы анализа издержек обращения за предыдущие годы, материалы ревизий, проверок, позволяющие выявить факты нерационального использования ресурсов;

– разработанные планы  организации;

– действующие нормы и нормативы: нормы амортизации, нормы расходов топлива, электроэнергии и т.д.;

– действующие тарифы на электроэнергию, цены на топливо, , коммунальные услуги и т.д.;

– бухгалтерский баланс (Приложение № 5), отчет о прибылях и убытках (Приложение № 6) за 2-3 предыдущих года.

Для корректировки общей  суммы затрат и уточнения структуры  издержек обращения на планируемый  период ЗАО «УлГФ» производит расчеты по экономическому обоснованию важнейших статей издержек обращения, а именно расходов на оплату труда, отчислений на социальные нужды, расходов на аренду, амортизацию основных средств, ремонт основных средств и проценты за пользование кредитом.

Расходы на оплату труда планируются исходя из численности работников и средней заработной платы с учетом ее возможного увеличения в планируемом году.

Отчисления  на социальные нужды планируются исходя из расходов на оплату труда и установленных на планируемый год ставок отчислений во внебюджетные фонды.

 Расходы на аренду зданий, помещений определяются на основе предусмотренной договором с арендодателем арендной платы за 1 квадратный метр площади и размера арендуемой площади. [12, с 53].

Амортизация основных средств определяется исходя из среднегодовой балансовой (восстановительной) стоимости основных средств и норм амортизационных отчислений, предусмотренных в учетной политике предприятия. Среднегодовую плановую стоимость рассчитывают по формуле:

ОФпл =ОФн+(ОФп*М)/12-(ОФв*(12-М)/12, где:

Офпл –  среднегодовая плановая сумма основных фондов, руб.;

Офп – основные фонды, поступившие в течение планируемого года, руб.;

Офн – основные фонды на начало планируемого года, руб.;

Офв – основные фонды, выбывающие в течение планируемого года, руб.;

М – число месяцев, в течение которых основные фонды функционировали на данном предприятии.

Расходы на ремонт основных средств предусматриваются в соответствии с состоянием и потребностью в ремонте помещений, оборудования и инвентаря. Они производятся за счет ремонтного фонда, который рассчитывается по нормам, предусмотренным предприятием в учетной политике и утвержденным на срок не менее 5 лет. Нормы отчислений устанавливаются в процентах к среднегодовой стоимости основных средств.

Затраты по оплате процентов за пользование кредитом планируются с учетом норматива товарных запасов, наличия собственных оборотных средств и ставок банка за предоставление кредита [10, с 184].

Нормируемая величина затрат по данной статье определяется исходя из потребности в кредите и  ставки Центрального банка, увеличенной  на 3%.

Проанализировав управленческие решения организации ЗАО «УлГФ» можно сделать определенные выводы:

1. Четкая структура управления рассматриваемой организации позволяет судить о высоком уровне эффективности принимаемых в ней управленческих решений;
2. Принимаемые в организации управленческие решения, уникальны по своему содержанию и применимы только к данной организации на определенном этапе его торгово-хозяйственного развития.
3. Применяемые в рассматриваемой организации. методы разработки и принятия управленческих решений позволяют в любой возникшей в организации ситуации эффективно и оперативно оценить ситуацию и принять наиболее оптимальное управленческое решение.

Далее рассмотрим рекомендации по усовершенствованию классификации  затрат для принятия управленческих решений и планирования в ЗАО «УлГФ»в следующем пункте курсовой работы.

 

2.3. Совершенствование классификации затрат для принятия управленческих решений и планирования в ЗАО «УлГФ».

Для того, чтобы реформировать  действующую систему затрат при  принятии управленческих решений и  планирования, она должна отвечать следующим критериям:

1. В организации должен быть экономист, занимающийся планированием и контролем затрат, поскольку именно ему подразделения организации должны предоставлять данные о затратах предприятия, которые он будет обрабатывать, а затем оценивать результаты. Если результаты будут неудовлетворительными, то он возвращает их в функциональные подразделения до доработки. После всех корректировок сведения о затратах предприятия, а также оперативные планы передаются на утверждение высшему руководству организации. По происшествии планового периода им делается сравнение фактических и плановых показателей издержек обращения и выясняются причины отклонений, которые затем учитываются при планировании затрат следующих периодов.
2. Необходим постоянный анализ рынка внутреннего водного транспорта, а также постоянный мониторинг и прогнозирование количества потенциальных покупателей.
3. Интенсивно внедрять полную автоматизацию всего учета в организации с целью повышения оперативности принятия управленческих решений и качественного уровня производительности персонала в сфере учета.
4. Разукрупнение статей издержек обращения с целью более глубокого их анализа.
5. Соблюдать режим экономии, для чего усилить контроль за рациональным использованием электроэнергии и топлива.
6. Каждое подразделение организации должно составлять свой план расходов с разбивкой по месяцам, который необходимо будет передавать экономисту оперативного финансового планирования и контроля для составления на их основе общего плана расходов в организации. План расходов представляет таблицу пересечения статей расходов по строкам месяцев по графам. Статьи затрат планируются на основе зависимостей этих статей от определенных факторов (например, расходы на освещение и отопление зависят от площади помещений).
7. Коммерческим отделом при консультациях со всеми подразделениями организации должен составляться план издержек обращения.