Контрольная работа по "Бухгалтерский учет"

Отклонения затрат и  их анализ как средство контроля затрат

Основная цель системы нормативного учѐта состоит в том, чтобы облегчить контроль затрат путем сравнения фактических затрат с нормативными с последующим анализом существенных расхождений и принятием мер по их устранению. По своему содержанию отклонения затрат делятся на две группы: 1) неблагоприятные отклонения; 2) благоприятные отклонения. По своему характеру отклонения бывают: 1) документированные – отклонения, которые зафиксированы в первичных документах по местам их возникновения; 2) расчѐтные – отклонения, которые определяются расчѐтным путѐм (в основном по накладным расходам); 3) неучтѐнные – отклонения, которые возникают в результате неправильной организации первичного учѐта и выявляются после инвентаризации незавершенного производства. Расчѐт отклонений осуществляется в несколько этапов, в результа-те которых выявляются причины их возникновения и тем самым осу-ществляется анализ отклонений.

1 этап. Отклонение затрат  основных материалов от норматива. Два фактора определяют норматив расходования основных материалов: а) нормативное количество; б) нормативная цена.

2 этап. Отклонение прямых  затрат труда от нормативов. Как и в случае с основными материалами два фактора определяют норматив прямых затрат труда: а) норматив использования рабочего времени; б) норматив оплаты труда. Алгоритм определения общего отклонения по прямым затратам труда аналогичен предыдущему и включает расчѐт отклонения по времени и расчѐт отклонения по уровню оплаты труда.

 3 этап. Отклонение общепроизводственных расходов от норматива. Сложности, возникающие при распределении общепроизводственных расходов между отдельными видами готовой продукции, объясняются значительным количеством различных издержек, которые включаются в эти расходы. По той же причине для установления нормативов и определения отклонений для общепроизводственных расходов используется более сложная методика, чем для прямых затрат материалов и труда.

соблюдение такого алгоритма учета  и расчетов хотя и является трудоѐмким процессом, но при этом позволяет получить достоверную информацию о затратах, пригодную для последующего анализа и контроля.

Неполный учѐт нормативных затрат является менее точным и менее трудоѐмким методом. При этом варианте под нормирование попадают лишь прямые затраты и нормативная калькуляция составляется только по ним.

Вопрос 16. Понятия бюджетирования и бюджетного управления.

Бюджет – количественное выражение  плана, средство контроля за его выполнением и метод регулирования. Основной бюджет предприятия охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование.

Бюджетирование как метод управления за свой цикл выполняет несколько важных функций:

1. планирования деятельности предприятия в целом и по его подразделениям;
2. суммирования и анализа всех коллективных предложений;
3. разработки проектов бюджетов;
4. просчёта вариантов плана;
5. внесения корректив;
6. окончательного утверждения планов, проектирования коммуникационных обратных связей с учётом меняющихся условий.

Полные бюджетные системы включают проектные и отчётные данные. Данные используются в планировании, контроле, оценке результатов деятельности и  совершенствовании процесса производства, калькулировании и оценке запасов. Бюджетирование, как и классификация затрат, отвечает различным целям управления.

Преимущества бюджетирования проявляются в обязательном краткосрочном и долгосрочном планировании ресурсов предприятия, поведения конкурентов на рынке и особенно текущего и программируемого рыночного спроса продукции. По этим стратегическим аспектам разрабатываются планы и формируются бюджеты всех уровней и разной периодичности.

Составной частью управленческого  учета является бюджетирование и анализ гибких бюджетов с целью формирования релевантной информации для управления предприятием и на этой основе повышения прибыли при финансовой стабильности организации. В последние годы бизнес-консалтинг использует термин «бюджетное управление», расширяющее понятие «бюджетирование»,поэтому в книге будут рассмотрены два подхода к бюджетированию в системе управления.

Бюджетирование входит в состав одной из основных функций управления-планирования, поэтому оно присутствует в любой эффективной системе управления и служит для конкретизации целей планирования деятельности организации. К отдельным задачам бюджетирования можно отнести информационное обеспечение производства и продаж необходимыми составляющими, недопущение движения активов и пассивов вне рамок запланированных целей и задач, в частности сверхнормативного отвлечения средств из оборота, недопущение излишних расходов, мотивацию персонала, контроль и координацию работ по выполнению планов и др. Совокупность имеющихся бюджетов позволяет администрации видеть полную картину будущей деятельности предприятия: материальные потоки, структуру затрат, финансовые потоки, в частности налоговые платежи, инвестиции и т.д.

Качество бюджетирования определяется структурой бюджетов, составом бюджетных статей, согласованностью бюджетов между собой, наличием регламентов, определяющих функции бюджетов, и менеджеров, участвующих в системе бюджетирования. Безусловно, бюджетирование эффективно при замкнутом цикле управления, включающем весь набор функций, в том числе функции контроля.

Причиной, снижающей качество бюджетирования, является отсутствие:

• точно определенной стратегии;
• четкой связи между стратегией и текущими планами;
• индивидуальной ответственности за полученные результаты;
• четких критериев качества работ.

Бюджетирование (в узкой трактовке) является методом краткосрочного проектирования будущих значений финансовых отчетов, основанным на том, что каждая их статья предусматривает ответственного за ее исполнение. Внутриорганизационное финансовое планирование предполагает использование бюджетов. Составление бюджетов, или бюджетирование, является составной частью финансового менеджмента и управленческого бухгалтерского учета.

Бюджетирование – это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании.

Как стратегическое, так и оперативное  планирование помогает контролировать деятельность предприятия в определенный момент времени. Без плана руководитель только реагирует на определенную ситуацию, но не контролирует ее.

Бюджетное управление – оперативная  система управления организацией по центрам финансовой ответственности  с помощью бюджетов, позволяющих  достигать поставленные цели путем  наиболее эффективного использования  производственных ресурсов. Бюджетное  управление рассматривается шире понятия  «бюджетирование». В отличие от него бюджетное управление предполагает построение финансовой структуры предприятия.

В организации могут быть выделены следующие центры финансовой ответственности: центры инвестиций, центры прибыли, центры маржинального дохода, центры выручки/дохода, центры затрат.

Как и при бюджетировании, при бюджетном управлении центральным звеном является бюджет. С помощью системы взаимосвязанных бюджетов осуществляются планирование, учет и анализ затрат и/или доходов, результатов хозяйственной деятельности предприятия и отдельных центров финансовой ответственности.

Важным моментом бюджетного управления является мотивация, использующая механизм учета отклонений от запланированных  показателей затрат и результатов  и разграничение центров ответственности  за такие отклонения.

Бюджетное управление предприятием является одним из элементов финансового  управления. Под бюджетным управлением  понимается технология планирования учета  и контроля за денежными средствами предприятия и его финансовыми результатами.

Создание системы управления бюджетированием на предприятии предполагает совершение следующих действий:

1. назначение директора по бюджету, который отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов;
2. привлечение внешних консультантов для обследования, диагностики и разработки системы управления бюджетом;
3. выбор программного продукта для обеспечения процесса бюджетирования;
4. разработка руководства по бюджету – в виде набора инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Разработанные инструкции выполняют функцию свода правил и рекомендаций;
5. выделение центров ответственности и назначение менеджеров, несущих персональную ответственность за каждый центр;
6. организация обучения менеджеров, связанных с процессом бюджетирования;
7. разработка системы оперативного учета и отчетных форм;
8. формирование графиков документооборота по бюджетированию;
9. создание бюджетного комитета(комитета по бюджету) – консультативной группы из руководителей верхнего звена и внешних консультантов. В задачи данного комитета входит в качестве постоянно действующего органа заниматься тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, разработкой рекомендаций и разрешением конфликтных ситуаций, оперативной корректировкой финансовых планов.

Вопрос 17.Структура генерального бюджета  промышленного предприятия.

Генеральный бюджет, охватывающий общую деятельность организации, состоит из двух частей: операционного и финансового бюджетов.

Цель операционного бюджета  – разработка прогнозируемого отчета о прибылях и убытках. Цель финансового бюджета – разработка прогнозируемого баланса, который составляется на основе данных плана о прибылях и убытках, бюджета капитальных вложений и прогноза движения денежных средств. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет, взаимосвязаны и определяющим является составление бюджета продаж. На базе бюджета продаж формируется производственный бюджет, в нем устанавливается количество единиц продукции по ассортименту, которые предстоит произвести. Определяется уровень запасов готовой продукции. На базе производственного бюджета устанавливается бюджет материалов, в котором рассматривается как стоимость закупленных, так и используемых материалов. Бюджет трудовых затрат, в нем определяют необходимое рабочее время в часах для выполнения запланированного объема производства. После чего трудовые затраты определяются в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на различные часовые ставки.

Бюджет ОПР (общепроизводственные расходы) – детализированный план производственных накладных расходов, показывает суммарный бюджет накладных расходов, связанных с производством и обслуживанием.

Бюджет административных расходов – детализированный план расходов, необходимых для деятельности организации в целом. Финансовый бюджет – это план, в котором определяются источники финансовых ресурсов и направления их использования Финансовый бюджет включает бюджет капитальных затрат, который содержит направления капитальных вложений и получения инвестиционных ресурсов; бюджет денежных средств, который определяет поступления и направления расходования денежных средств (движение денежных потоков организации); прогнозируемый бухгалтерский баланс, который является завершающим этапом в разработке генерального бюджета. На этом этапе окончательно решается вопрос о принятии генерального бюджета в целом или об изменении планов и пересмотре отдельных его частей. Бюджет представляет собой финансовый документ установленного формата. В отличие от формализованных отчетов о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированных форм, которые нужно соблюдать. Он может быть подготовлен целиком в не денежном (натуральном) выражении, т. е. используя такие измерители, как часы, единицы продукции, объѐм услуг. Однако должно действовать обязательное правило: информация, содержащаяся в бюджете, должна быть доступной, ясной и настолько точной, определенной и значащей для еѐ пользователя, насколько это возможно..

Вопрос 18. Процедуры формирования бюджетов.

Бюджет – это количественно  детализированный план деятельно-сти организации в целом и отдельных ее сегментов, направленный на достижение целей организации. Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из сле-дующих этапов:

планирование  деятельности организации в целом  с участием ру-ководителей всех центров ответственности, а также еѐ структурных подразделений;

• определение показателей, которые будут использоваться при оценке этой деятельности;
• разработка проекта бюджета;
• расчет вариантов бюджета и внесение корректировок;
• окончательное планирование и проектирование обратной связи;
• исполнение бюджета.

В зависимости от поставленных задач  различают такие виды бюджетов, как: 1) генеральный (общий, главный) и частные; 2) гибкие и статичные. 1. Генеральный бюджет, охватывающий общую деятельность организации, состоит из двух частей: операционного и финансового бюджетов.