Менеджмент в аудиторской деятельности

Вместе с тем, возможности проектного менеджмента недостаточно используются применительно к организации аудиторской деятельности. Достаточно мало российских аудиторских организаций применяют его на практике, а их корпоративная культура не адаптирована под эти методы. В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов XX века в США. В нашей стране в отличие от давно укоренившегося в практике компаний функционального подхода методы проектного управления появились относительно недавно. Только с 1 сентября 2012 года введен в действие ГОСТ Р 54869–2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом». Поэтому на практике важно адаптировать международные стандарты управления проектами к специфике российского бизнеса.

ГОСТ Р 54869–2011 определяет управление проектом как «планирование, организацию и контроль трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленное на эффективное достижение целей проекта» (п. 3.17).

Для целей настоящего исследования наиболее подходит определение проекта, сформулированное Воропаевым В.И., – это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией [8, с. 16]. Проект с момента своего появления до момента окончания или ликвидации проходит ряд определенных этапов, которые в совокупности называются жизненным циклом проекта. Жизненный цикл проекта – это период от осознания проблемы, решаемой с помощью проекта, до частичного (модернизация) или полного (ликвидация) отказа от принятых в проекте решений вследствие их морального устаревания или физического разрушения.

Согласно ГОСТ Р 54869-2011 и стандарту PMBoK методика управления проектами в аудиторской организации (рисунок 1) включает пять стадий: инициация, планирование, выполнение, контроль и завершение.

 

Рисунок 1. Алгоритм методики управления проектами в аудиторской  организации

 

1. До стадии инициации проекта  происходят этапы поиска клиентов, согласия на аудит и ценообразования.  Это связано с тем, что процедура  инициации проекта в аудите  имеет ряд особенностей. Аудитор  может найти клиента, но по  тем или иным причинам еще  до заключения договора на  проведение аудита (на этапе составления письма-обязательства о проведении аудита или даже после него) может отказаться от него. К основным способам выбора клиентов аудиторскими организациями относятся обращение самих клиентов; предложение клиентам своих услуг; проведение аудиторской организацией налоговых и прочих семинаров; общение аудиторов с представителями бизнеса на презентациях, конференциях и предложение им своих услуг. В аудиторской организации должны быть установлены принципы и процедуры, с помощью которых она оценивает честность руководства предполагаемого аудируемого лица, достаточность времени и ресурсов, которыми она обладает, риск нарушения этических требований.

2. Стадия инициации проекта включает  этап официального открытия и  поручения заданий. Официальное  открытие проекта включает в  себя издание приказа об официальном  открытии проекта и разработку  задания на проект. На основе  задания на проект далее будет  разрабатываться план проекта.

3. Стадия планирования проекта  включает этапы формирования  группы, ориентации группы и разработку  методики проекта.

Первый этап данной стадии – организация проектных (рабочих) групп и распределение ролей в проекте. Управление человеческими ресурсами в проектах, согласно стандарту PMBoK, включает в себя четыре процесса:

– планирование человеческих ресурсов (на стадии планирования проекта);

– подбор команды (на стадии планирования проекта);

– развитие команды (на стадии выполнения проекта);

– управление командой (на стадии выполнения проекта).

Команда – это группа людей, взаимодополняющих и при необходимости взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. В проектной деятельности под «командой» понимается организационная структура проекта, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз (стадий) его жизненного цикла. Главная цель формирования команды – самостоятельное управление и преодоление возникающих проблем.

В организационной структуре проекта  большое значение имеют иерархия и подчинение ролей и рабочих  групп (таблица 1). Главной рабочей группе проекта (в лице руководителя проекта) должны подчиняться все официально закрепленные участники проекта из подразделений аудиторской организации вне зависимости от их подчинения своим вышестоящим руководителям.

 

Таблица 1. Иерархия ролей в организационной  структуре проекта

Роли	Выполняемые функции и  обязанности в проекте
Руководитель проекта	- выполняет все функции  по управлению проектом;   - определяет структуру и состав рабочих групп в проекте;   - определяет требования к участникам рабочих групп;   - разрешает конфликты внутри группы
Куратор проекта	- отвечает за вовлечение  сотрудников организации в проект, взаимодействие с руководителями  структурных подразделений, проведение  встреч и совещаний, решение  всех организационных вопросов;   - проводит объективную оценку выводов и результатов проекта, сделанных руководителем рабочей группы
Методолог проекта	- отвечает за методическую  часть проекта, подготовку всех  материалов проекта;   Продолжение таблицы 1 - организовывает и проводит  обучение участников проекта  - рабочих групп
Консультант проекта	- проведение независимой  оценки мнения сотрудников по  определенному вопросу;   - анализ спорных вопросов с целью улучшения понимания деятельности клиентов и обучения сотрудников
Наставник сотрудника	- отвечает за прохождение  адаптации нового сотрудника; - оказывает консультации  и психологическую поддержку  новому сотруднику
Руководитель рабочей  группы (задания)	- предоставляет руководителю  проекта всю необходимую информацию  по своим сотрудникам;   - определяет совместно с руководителем проекта требования к каждому назначенному члену рабочей группы;   - согласовывает время участия и загрузку своих сотрудников в проекте;   - обеспечивает эффективное участие своих подчиненных в проекте

 

На этапе ориентации группы каждый участник проекта должен провести подготовительную работу к выполнению своих функций. Контроль за подготовительной работой возлагается на руководителя проекта, в обязанности которого входит проведение дополнительной экспертизы и определение дополнительных материальных и трудовых ресурсов.

Руководитель проекта должен убедиться, что участники аудиторской группы обладают соответствующими навыками, профессиональной компетентностью, полномочиями и временем, необходимыми для выполнения задания по аудиту в соответствии с нормативными правовыми актами Российской Федерации и профессиональными  стандартами. После этого руководитель проекта должен:

– подробно проинформировать членов группы о результатах полученной предварительной информации, целях аудита, программе и графике выполнения задания;

– ознакомить членов группы с возможными сложностями, которые могут повлиять на характер, объем и время выполнения задания;

– определить перечень необходимых для выполнения задания внутрифирменных рабочих документов.

На этапе разработки методики проверки составляется общий план проекта  – перечень всех этапов проекта (или иерархическую структуру работ) и их взаимосвязей. По каждому этапу проекта необходимо указать приблизительную длительность, которая затем будет уточнена при разработке календарного плана. На данном этапе необходимо уделить внимание выработке задач, стратегии и методов аудита, согласующихся с профессиональными стандартами, методиками и политикой аудиторской организации, которые составляют функционирующую систему внутрифирменного контроля качества.

4. Стадии выполнения и контроля  проекта заключаются в выполнении  рабочими группами тех этапов, которые были прописаны в плане  проекта, с помощью выделенных  ресурсов и бюджета, а также  с помощью выбранной методики, которая поясняет, как выполнять  эти этапы. Стадии включают  этапы надзора, консультирования  и обзорной проверки. Причины  неэффективного выполнения проекта  и соответствующие корректирующие  действия могут быть двух видов:

– неправильность плана, нереальность сроков, отсутствие необходимых ресурсов;

– неэффективная организация и выполнение работ. В этом случае необходимо принятие соответствующих административно-управленческих мер.

Переход от функционально ориентированных  к проектно-ориентированным формам организации управления требует  от сотрудников знаний и навыков, которые могут им понадобиться, в  случае если сотрудники станут участниками  крупного для организации проекта. Основная проблема реализации крупных  проектов – несогласованность действий участников, вызванная различием целей и неэффективным взаимодействием участников аудита. Поэтому актуальным является организация информационного взаимодействия между участниками организационно и методологически сложных проектов. Взаимодействие участников проекта описывает информационно-логическая модель обзорной проверки качества выполнения задания, базирующиеся на постоянном потоке внешней и внутренней информации и систематическом мониторинге (рисунок 2).

 

 

 

Рисунок 2. Информационно-логическая модель обзорной проверки качества выполнения задания

 

Предложенная модель в развитие требований ГОСТ Р 54869–2011 предусматривает трехуровневую систему контроля качества. На нижнем (третьем) уровне контроль качества работы исполнителей осуществляет руководитель аудиторского задания. В соответствии с пп. «а» п. 3 ФПСАД № 7 руководитель аудиторской проверки – уполномоченное лицо аудиторской организации, несущее ответственность за выполнение задания по аудиту и подготовку аудиторского заключения.

Входящие информационные потоки поступают  от консультанта, методолога и наставника. Консультант проводит независимую  оценку мнения сотрудников аудиторской  организации по определенному вопросу, анализ спорных вопросов, возникающих  в аудиторской деятельности, с  целью улучшения понимания деятельности клиентов и обучения сотрудников. Методолог  оказывает сопровождение проекта  в части разъяснения его участникам текущих методологических вопросов, применении локальных документов, регулирующих отдельные аспекты аудиторской деятельности и прочее. При этом методы консультирования молодых специалистов, так и профессионалов со стажем различны. В связи с этим новые сотрудники в процессе адаптации закрепляются за более опытными специалистами – наставниками, оказывающим профессиональную и социально-психологическую поддержку молодому специалисту.

Второй уровень контроля осуществляет куратор проекта, который осуществляет анализ результатов и выводов. Федеральный стандарт аудиторской деятельности (п. 56 ФПСАД № 34) требует проведения обзорных проверок качества выполнения определенных видов заданий с целью объективной оценки значимых суждений и выводов аудиторской группы, послуживших основой выданного аудиторского заключения или иного отчета. Согласно определениям, данным в стандартах, высококвалифицированное лицо, не участвующее в выполнении задания (куратор), «свежим» взглядом должно проанализировать и оценить адекватность выполненной работы до выдачи аудиторского заключения. Куратор должен информировать руководство аудиторской организации обо всех случаях несоблюдения принципов и процедур внутреннего контроля качества аудита; оказывать ему содействие в определении необходимости изменения и (или) уточнения целей и процедур в отношении внутреннего контроля качества аудиторской деятельности.

Первый уровень контроля возглавляет  руководитель проекта – это руководящий сотрудник аудиторской организации, отвечающий за составление и исполнение бюджета проекта, и осуществляющий общее руководство всеми участниками проекта. Он наделен также значительными полномочиями не только в конкретном аудиторском проекте, но и в аудиторской организации в целом. Благодаря этому достигается участие каждого высокопрофессионального сотрудника на разных участках контроля. Каждый участник проекта выполняет специальную функцию и несет ответственность за выполнение процедур контроля.

Данная модель в чистом виде применима  только для крупных аудиторских  организаций. Однако ее могут применять  и средние аудиторские организации  для важных проектов, объединив несколько  функций в одном лице (например, генеральный директор может быть руководителем проекта и наставником, заместитель директора – куратором и методологом и т.д.). Практическая значимость модели заключается в четком распределении функций, ответственности и информационных потоков между участниками проекта, которые могут быть адаптированы для различных аудиторских организаций и проектов. Модель позволяет: задействовать в проекте всех высококвалифицированных специалистов организации, при этом, не перегружая их, снизить трудоемкость аудиторских проверок на отдельных участках выполнения задания, увеличить объем выполняемых аудиторских работ, шире использовать работу ассистентов.

5. Стадия завершения проекта  наступает, когда все работы  проекта, согласно плану, выполнены  и получены запланированные результаты. Она состоит из следующих этапов:

– подготовка и презентация итоговых документов по проекту – в отношении аудиторской деятельности таким выступают Аудиторское заключение и Письменная информация (отчет) аудитора;

– анализ итогов по проекту – проводится руководством аудиторской организации, ответственным за контроль качества;

– официальное закрытие проекта – подписание акта выполненных работ с клиентом;

– архивация всех материалов проекта (требования к архивации аудиторских файлов установлены в п. 90 ФПСАД № 34).

Соответствующие процедуры также  должны быть закреплены в организационных  документах аудиторской организации.

 

 

 

 

 

 

2    ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА В АУДИТОРСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРИМЕРЕ ООО «АУДИТ-ПЛЮС»

 

2.1 Характеристика ООО «Аудит-Плюс»

 

Аудиторская компания «Аудит-Плюс», находящаяся в г. Кемерово, организована в соответствии с Федеральным Законом РФ от 30.12.2008 № 307-ФЗ «Об аудиторской деятельности» в форме общества с ограниченной ответственностью. Компания успешно работает в сфере аудита и сопутствующих аудиту услуг с 2001 года. Большой опыт работы ООО «Аудит-Плюс», сложившаяся деловая репутация, наличие различных сертификатов, дипломов, конкурентоспособные цены, а также широкий спектр оказываемых услуг способствует решению максимального количества проблем организации-заказчика. 

Общий потенциал компании: финансовая устойчивость, наличие инфраструктуры, ресурсов, управленческих систем, а также объем и ассортимент услуг.