Организации учет затрат в обществе с ограниченной ответственностью «Цемент»

приписать затраты, которые  могут реально и не состояться в будущем. Такие

затраты называются вмененными. По существу это упущенная выгода предприятия.

Это возможность, которая  потеряна или которой жертвуют ради выбора

альтернативного управленческого  решения.

     Пример. Печь  хлебопекарни работает на полную  мощность в три смены и за

неделю выпускает батонов  нарезных на 10 тыс. руб. Оптовый покупатель

предлагает пекарне новый  недельный заказ по выпечке сдобы, что повлечет за

собой дополнительные переменные затраты на сумму 3 тыс. руб. Какой  должна быть

минимальная цена договора?

Приняв заказ, пекарня  откажется от дохода в 10 тыс. руб., получаемого  ранее

от выпечки батонов, т.е. по существу понесет убытки на 10 тыс. руб. Эту сумму

предприятию необходимо учесть при обсуждении условий дого­вора. Цена договора

не может опуститься ниже 13 тыс. руб. (10 + 3). При этом 10 тыс. руб. —

вмененные (воображаемые) затраты, или упущенная выгода предприятия.

Необходимо иметь в  виду, что данная категория затрат применима лишь в случае

ограниченности ресурсов, в приведенном примере — при  полной загрузке

производственных мощностей. Если бы хлебопекарная печь была недогружена  и

работала с простоями, о вмененных затратах речь бы не шла.

     Приростные  и предельные затраты. Приростные  затраты являются

дополнительными и возникают в результате изготовления или продажи

дополнительной партии продукции. В приростные затраты могут включаться, а

могут и не включаться постоянные затраты. Если постоянные затраты изменяются в

результате принятого решения, то их прирост рассматривается как приростные

затраты. Если постоянные затраты  не изменяются в результате принятого  решения,

то приростные затраты  будут равны нулю. Аналогичный  подход применяется в

управленческом учете и к доходам.

     Пример.  Торговое  предприятие имеет показатели, представленные  в табл. 4.

Таблица 4.

     Показатели Значения

Выручка от продаж (товарооборот), тыс. руб.: 1000

 объем реализации, шт. 1000

 цена за единицу,  тыс. руб. 1

Торговые издержки, тыс. руб.: 260

 расходы на рекламу,  тыс. руб. 120

 содержание персонала,  тыс. руб. 80

 командировочные расходы,  тыс. руб. 60

Арендная плата за торговые помещения, тыс. руб. 150

 

 

Предполагается освоение нового рынка сбыта. Дополнительный объем реализации

должен составить 200 штук, продажная цена не изменится. Ве­личина переменных

издержек составит 800 руб. на единицу товара. При этом предусмотрено

увеличить на:

• 30 % — расходы на рекламу;

• 20 % — арендную плату  за новые торговые помещения;

• 10 % — командировочные  расходы.

Расчет приростных затрат и доходов представлен в табл. 5.

Таблица 5.

     Статьи затрат (доходов) 

Текущие затраты (доходы),

 

тыс. руб. Прогнозируемые затраты (доходы), тыс. руб. Приростные затраты (доходы), тыс. руб.

 

Выручка от продаж (доход)

 

Затраты — всего в том  числе:

 

 на рекламу

 

 на содержание персонала

 

 командировочные

 

 арендная плата

 

 совокупные переменные

 

 затраты 

1000

 

410,8

 

120

 

80

 

60

 

150

 

0,8 

1200

 

482,96

 

56

 

80

 

66

 

180

 

0,96 

200

 

72,16

 

36

 

---

 

6

 

30

 

0,16

 

 

Таким образом, создание нового рынка сбыта приведет к приростным затратам в

сумме 72,16 тыс. руб. Приростные доходы составят 200 тыс. руб.

Если выручка от продаж растет быстрее затрат на освоение рынка, значит,

предприятие завладело его  определенной частью, если медленнее  — предприятие

утратило конкурентоспособность  и необходим анализ причин, обусловивших это.

     Предельные  затраты и доходы представляют  собой дополнительные затраты  и

доходы в расчете на единицу продукции (товара). В вышеприведенном  примере

товарооборот должен увеличиться  на 200 шт., следовательно, предельные затраты

составят: 72 160 : 200 = 360,8 руб., а предельным доход — 200 000 : 200 = 1000

руб.

     Планируемые  и непланируемые затраты. Планируемые  — это затраты,

рассчитанные на определенный объем производства. В соответствии с нормами,

нормативами, лимитами и сметами  они включаются в плановую себестоимость

продукции.

     Непланируемые  — затраты, не включаемые в  план и отражаемые только в

фактической себестоимости  продукции. При использовании метода учета фактических

затрат и калькулированные фактической себестоимости бухгал­тер-аналитик имеет

дело с непланируемыми затратами.

1.3. Классификация затрат  для контроля и регулирования  деятельности центров

ответственности.

При построении системы контроля затрат необходимо определить:

♦  систему подконтрольных показателей, состав и уровень детализации

подконтрольных показателей;

♦  сроки представления отчетности;

♦   распределение ответственности за  полноту,  своевременность и

достоверность информации, содержащейся в отчетах по затратам, т.е. "привязку"

системы контроля к центрам  ответственности на предприятии.

Для того чтобы система  контроля затрат на предприятии была эффективной,

необходимо вначале выделить центры ответственности,  где  формируются

затраты,  классифицировать затраты, а затем воспользоваться  системой

управленческого учета затрат. В результате руководитель предприятия  получит

возможность своевременно выделять "узкие места" в планировании, формировании

затрат и принимать  соответствующие управленческие решения.

Процесс управления затратами  на предприятии включает в себя и  процесс

регулирования их уровня. Для  этих целей затраты подразделяются на

регулируемые и нерегулируемые.

По степени регулируемости затраты подразделяются на полностью, частично и

слабо регулируемые.

     Полностью регулируемые  затраты возникают, прежде всего,  в сферах

производства и распределения. Это затраты, зарегистрированные по центрам

ответственности, величина которых  зависит от степени их регулирования  со

стороны менеджера. Частично регулируемые затраты имеют место  главным

образом в НИОКР (научно-исследовательских  и опытно-конструкторских работах),

маркетинге и обслуживании клиентов. Слабо регулируемые (заданные) затраты

возникают во всех функциональных областях.

Степень регулируемости затрат зависит от специфики конкретного  предприятия:

применяемой технологии; организационной  структуры; корпоративной культуры и

других факторов. Поэтому  универсальной методики классификации  затрат по

степени регулируемости не существует — ее можно разработать только

применительно к конкретному  предприятию. Степень регулируемости затрат будет

различаться в зависимости  от следующих условий:

♦  длительности периода времени (при длительном периоде появляется

возможность воздействовать на те затраты, которые в коротком периоде

считаются заданными);

♦   полномочий лица,  принимающего решение (затраты,  которые являются

заданными на уровне начальника цеха, могут оказаться регулируемыми  на уровне

директора предприятия).

Деление затрат на регулируемые и нерегулируемые необходимо предусмотреть в

отчетах об исполнении сметы по центрам ответственности. Это позволит выделить

сферу ответственности каждого  менеджера и оценить его работу в; части

контроля за затратами подразделения предприятия.

Современная система управления на предприятии не считается эффективной, если она

на первое место не ставит "человеческий фактор". Успех любой  производственной

и коммерческой деятельности в первую очередь зависит от усилий трудового

коллектива, профессионализма субъектов управления, их заинтересованности в

результатах своего труда. Для этого в управленческой деятельности широко

используется система  стимулирования. Исходя из этого признака затраты

предприятия подразделяются на обязательные, связанные с выполнением

основных трудовых обязанностей, и поощрительные, направленные на

достижение высоких качественных показателей.

Процесс принятия управленческих решений невозможен без эффективной  системы

экономического анализа, позволяющей оценивать достигнутые результаты

деятельности предприятия, выявлять внутренние и внешние резервы  дальнейшего

его развития. Для этих целей  затраты группируются на фактические,

прогнозные, плановые, сметные  и т.д. В ходе анализа исследуется  как общий

объем затрат, так и образующие его отдельные элементы и ста­тьи, т.е.

структура.

Обобщенно классификация  затрат предприятия в управленческом учете

представлена в табл. 6.

Таблица 6.

Классификация затрат в управленческом учете

    

Направления

 

управленческого учета 

Классификационные

 

признаки и группы

1. Процесс принятия Явные и альтернативные;

управленческих релевантные и нерелевантные;

решении эффективные и неэффективные

2. Процесс Краткосрочные и долгосрочные

прогнозирования 

3. Процесс планирования Планируемые и непланируемые

4. Процесс нормирования Стандарты, нормы и нормативы

и отклонение от них

5. Процесс организации По местам и сферам возникновения;

функциям  деятельности и центрам затрат

6. Процесс учета Одноэлементные и комплексные;

по статьям  калькуляции и экономическим

элементам; постоянные и переменные;

основные  и накладные; прямые и косвенные;

текущие и  единовременные

7. Процесс контроля Контролируемые и неконтролируемые

8. Процесс регулирования Регулируемые и нерегулируемые

9. Процесс Обязательные и поощрительные

стимулирования 

10. Процесс анализа Фактические; прогнозные, плановые;

сметные; стандартные; общие и структурные;

полные и  частичные

 

 

Классификация затрат в разрезе  управленческих функций позволяет  повысить

эффективность управленческого  учета, усилить его аналитичность и возможности

выявления резервов повышения  результативности производствен­ной и

коммерческой деятельности.

1.4. Поведение затрат по видам  учета и формирование

Международный рынок переживает сейчас радикальную структурную  перестройку,

для которой характерны три  существенных признака: глобализация (сращивание

локальных рынков), стандартизация (наличие аналогичных продуктов  у

конкурентов) и персонификация (потребность клиентов в индивидуальном

обслуживании). Изменился подход к планированию себестоимости - он начинается

с установления целевой величины, в которую следует уложиться, с тем чтобы

продажа продукции обеспечила не только покрытие будущих затрат, но и

получение прибыли. То есть если раньше вычисляемой величиной была цена:

     Стоимость товара + норма прибыли = Цена

то в настоящее время  цена задается рынком как данность. Соответственно если

предприятие хочет иметь  приемлемую норму прибыли, то стоимость (издержки)

становится вычисляемой  величиной, в которую необходимо уложиться:

     Стоимость (издержки) = Конкурентная цена – норма  прибыли.

Подобная постановка задачи требует детального анализа издержек и, что самое

главное, выяснения причин, их вызывающих, и понимания их обоснованности. В

связи с этим особое значение для предприятий приобретает  оптимизация затрат.

Однако «оптимизация»  не является аналогом слова «сокращение», как часто

считают. Непроанализированное, «волевое» сокращение затрат наносит  не меньший

вред, чем бесконтрольные расходы. Ведь важно сокращать или  ликвидировать

только те расходы, которые  действительно являются необоснованными.

Серьезной проблемой существующих методов анализа прибыли и  ее составляющих

является отсутствие понимания  связи между объемом и типом  расходов и

факторами, на них влияющими.

Например, если взять работу банка, то при обычном анализе  видна только общая

сумма чистого процентного  дохода, полученная от операций кредитования. Мы не

знаем всех расходов, связанных  с процессом выдачи кредитов, а  именно: каков

размер заработной платы  кредитных работников; какое помещение  они занимают –

соответственно какова их доля в расходах на аренду; их оснащенность

компьютерной техникой (доля в расходах на амортизацию); насколько  велико

время других подразделений (юридический отдел, служба безопасности и т.д.),

которое они использовали в своей работе. В конечном итоге мы получаем набор

данных, позволяющий осуществлять анализ по следующим основным направлениям:

- продукты или группы  продуктов – при определении  себестоимости каждого

отдельного продукта или  услуги менеджмент получает возможность  сравнить

рентабельность различных  видов продуктов и принять  стратегическое решение о

концентрации усилий на определенном направлении, о сокращении предоставления

услуг на другом направлении  или принятии мер по существенному  сокращению

издержек;

- клиенты или группы  клиентов – только при расчете  себестоимости обслуживания

клиентов или групп  клиентов банк получает информацию о  том, насколько

прибылен тот или иной клиент, насколько результативны  усилия по освоению той

или иной рыночной ниши (например, работа с малыми предприятиями, физическими