Организация бизнеса

Общий процесс стратегического планирования

Первая стадия – конструирование процесса

Процесс стратегического планирования начинается, когда высшее руководство организации осознает интерес к стратегическому планированию и проявляет готовность взять на себя ответственность за него. Выраженная поддержка высших органов власти необходима, чтобы были выделены достаточные ресурсы для стратегического планирования, и произведены требуемые изменения в самой культуре организации, то есть в способах ведения бизнеса, принятия решений и имидже.

Вторая стадия – исследование (сканирование) внешней среды

Исследование (сканирование) среды – решающая стадия стратегического планирования. Внешняя среда организации исследуется с целью выявить обстоятельства (или тенденции), которые могут повлиять на способность организации выполнять свои функции. Для бизнеса внешней средой является рынок, государственное регулирование и поведение конкурентов. Для муниципальных властей внешняя среда может включать законодательную базу, тенденции в экономике и прочие факторы. Типичные сферы анализа включают экономику, демографию, социо-культурный аспект, политико-институциональную и технологическую сферу. Уже на этой стадии исследование должно иметь стратегический характер, необходимо определить Угрозы и Возможности, очевидно затрагивающие главное направление развития и действия организации. Различные проблемы имеют различные циклы эволюции от возникновения проблем до нарастания и окончательного решения. Тот, кто занимается сканированием внешней среды, должен быть хорошо знаком со стадиями цикла данной проблемы и интерпретировать ее соответственно.

Третья стадия – исследование (сканирование) внутренней среды

Зафиксировав состояние внешней среды как контекст развития, организация затем учитывает свои внутренние ресурсы, возможности и ограничения (Сильные и Слабые стороны). Ключевым на этой стадии является соотнесение внутренних ресурсов с внешними угрозами и возможностями. Сильные стороны организации должны быть еще более усилены, слабые стороны исправлены.

Четвертая стадия – формулировка миссии, целей, задач и плана действий

Существует иерархия элементов плана, которая проясняет и облегчает установление необходимой связи между желаемым конечным состоянием и средствами, с помощью которых оно может быть достигнуто.

Формулировка миссии расположена на вершине иерархии. Формулировка миссии позволяет донести до внутренней и внешней аудитории информацию о цели существования организации. Определение миссии формирует основу для целей, задач и стратегий, которые являются средствами для достижения желаемого конечного состояния (миссии) организации. Формулировка миссии должна быть тщательно продумана, так как ее роль – обеспечивать устойчивость, стабильность и ясность конечной, главной цели организации. В общественном секторе миссии организаций изменяются редко.

Миссия предприятия – определение текущих и перспективных направлений деятельности предприятия, выделение приоритетов в стратегии.

Положение о миссии предприятия включает:

1. Описание текущего положения дел на предприятии.

Описание потребителей, с которыми в настоящее время работает предприятие.

Описание предлагаемых предприятием продуктов и услуг.

Описание целей предприятия.

Описание философии компании (взгляды, ценности);

Описание общественного имиджа.

2. Описание продуктов и/или услуг, предлагаемых предприятием.

Характеристика рынка (потребители, клиенты, пользователи).

Цели предприятия.

Технология (характеристика оборудования, процессов, инноваций в области технологии).

Философия.

Внутренняя концепция.

Внешний образ предприятия.

Цели находятся на втором уровне иерархии.

Цели предприятия – это широкие заявления о намерениях, они интерпретируют формулировку миссии организации и служат важным мостом между миссией и задачами. Обычно, организация имеет ограниченное число целей, которые кратко (четко) сформулированы в качественных терминах. В контексте местных властей, цели относятся к их ключевым сферам деятельности – например, инфраструктура, жилищное строительство, здравоохранение или образование.

 

Цели предприятия:

• Материальные цели (цели достижения определенных материальных результатов). К ним относится будущая продуктово–рыночная программа предприятия.
• Стоимостные (денежные) цели. К ним относятся ожидаемые в будущем финансовые результаты (поступления, выплаты, выручка от реализации продукции, издержки, доходы и затраты).
• Социальные цели. Желаемые в будущем взаимоотношения между людьми на предприятии и с общественностью вне предприятия. Они могут быть денежными и неденежными: уровень доходов персонала, интересная работа, культура предприятия, имидж предприятия, защита окружающей среды и т.п.

 

На третьем уровне иерархии расположены задачи.

Задачи конкретизируют широко сформулированные цели и сигнализируют о переходе от стратегического направления к действиям. В то время как число целей ограничено, для реализации каждой цели разрабатывается обычно несколько задач, которые, как правило, имеют количественную и временную определенность и рассчитаны на реализацию в течение 1-2 лет. Они измеримы и, следовательно, степень их достижения может быть оценена посредством постоянного мониторинга.

На четвертом уровне находятся планы. Многие из тех, кто составляют планы, согласились бы, что «хорошие планы нуждаются в хорошем применении». Аналогично, даже самое буквальное применение плохо продуманного плана не приведет к успеху. Планы действий помогают обеспечить правильное внедрение хороших планов. План действий (или стратегия внедрения) разрабатывается после того как определены цели и задачи. План действий операционализирует цели и задачи, преобразуя задачи в наборы конкретных действий, называемые стратегиями.

Стратегии разнообразны и могут включать все: от дальнейших исследований до программ и реальных проектов. При выборе стратегий план действий учитывает ограниченность ресурсов и сильные стороны, и затем определяет роли, ответственность, распределение ресурсов, приоритеты и конкретные шаги.

Пятая стадия – реализация плана

Ответственность за реализацию стратегического плана несут исполнительные подразделения организации, но разработчики плана не должны снимать с себя обязанности по наблюдению за его реализацией. Отдельные составляющие стратегического плана отражаются в частях бюджета, программах, политике, проектах, организационной структуре и программах подготовки персонала.

Шестая стадия – мониторинг и оценка плана

Стратегический план – гибкий, живой документ, он развивается, реагируя на изменения во внешней и внутренней среде. Предполагается, что стратегии будут требовать обновления и пересмотра по ходу реализации. Регулярный мониторинг исполнения плана необходим, также как и мониторинг среды принятия решений.

Всесторонний пересмотр стратегического плана должен делаться каждые пять лет, в то время как отельные обновления могут появляться чаще – по крайней мере, ежегодно, или даже чаще, если того требует окружающая обстановка. Изменчивая окружающая среда служит оправданием частой оценки предыдущих предположений и решений.

Стратегическое планирование функционирует лучше всего в организациях, которые строго придерживаются процесса и которые действуют на основе ориентиров, предложенных в стратегическом плане. В этом случае стратегическое планирование может быть важным средством для достижения стратегического мышления – творческой и предпринимательской культуры, которая отличает успешные организации. Стратегическое планирование повышает шансы более информированного принятия решений.

Стратегическое планирование вряд ли будет успешным в организациях, где решения традиционно принимаются "в пожарном порядке", где превалирует краткосрочное и ориентированное на ближайший результат мышление, и где существуют внутренние разногласия, которые мешают перспективам корпорации. Успеху стратегического планирования могут помешать слабая или неточная оценка возможностей организации, низкая групповая динамика и избыточная информация. В конце концов, сопротивление изменениям и инерция – общие препятствия для любой новой системы, включая стратегическое планирование.

Анализ внешней среды – изучение свойств внешней среды:

• Сложность (высокий, средний, низкий уровни) – трудозатраты на  обработку элементов внешней среды.
• Объемность – число  элементов внешней среды.
• Подвижность – скорость изменения или обновления элементов внешней среды.
• Неопределенность - неполнота или неточность информации о состоянии элементов внешней среды.
• Коммуникабельность – уровень взаимоотношений между компанией и внешней средой (полное взаимодействие, преимущественное взаимодействие, преимущественное противодействие).

Виды анализа внешней среды

• Анализ фактов – анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации.
• Анализ событий и отклонений – анализ, проводимый на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее. Является частью процесса контроля.
• Анализ планируемых показателей – анализ, проводимый на базе планируемых показателей. Служит для оценки составленных планов и выбора плановых альтернатив.

Анализ стратегических альтернатив

• Ограниченный рост
• Рост
• Сокращение (ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и  переориентация)
• Сочетание

Выбор стратегии – выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На выбор стратегии влияют разнообразные факторы:

• Уровень риска;
• Знание прошлых стратегий;
• Реакция владельцев акций;
• Фактор времени.

Реализация стратегии

• создание организационных возможностей,
• управление бюджетом,
• определение политики предприятия,
• мотивация работников,
• вознаграждение за результат,
• благоприятная атмосфера,
• комфортные условия,
• использование передового опыта,
• обеспечение внутреннего руководства продвижения реализации стратегии, контроля за выполнением.

Оценка реализации стратегии:

• Определение показателей контроля;
• Оценка состояния контролируемого объекта;
• Выяснение причин отклонений;
• Осуществление корректировки. 

Таким образом, подводя итоги можно констатировать, что стратегическое планирование позволяет организации:

• идентифицировать и анализировать среду принятия решений;
• позиционировать организацию в данной среде;
• выявить внешне угрозы и возможности для организации;
• определить сравнительные слабые и сильные стороны организации;
• прояснить и четко сформулировать миссию организации;
• обеспечить достаточную информацию для стратегических решений ресурсах.

Для успеха стратегического планирования необходимы:

• убедительное логическое обоснование его использования;
• постоянная и значительная поддержка лидера организации;
• организация, которая эффективно функционирует как единое целое;
• четкое понимание ролей и ответственности;
• достаточные ресурсы: финансовые, профессиональные и материальные;
• выборочное использование рационального, интуитивного принятия решений.

Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.

Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Тактическое планирование – это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги по направлению к общей цели, предусмотренной стратегией.

Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию, уточнение различной информации о деятельности предприятия анализ полученной информации, уточнение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий.