Отчет по практике в ОАО «ЖБК-1»

 

 

Исходя из результатов данной таблицы, можно говорить о том, что корпорация ЖБК-1, равно как и большинство предприятий такого уровня, имеет достаточно неплохой запас прочности в плане наличия и состояния основных производственных фондов, финансовых показателей, рыночной позиции и организационной структуры.

 

3.6. Анализ структуры баланса ОАО «ЖБК-1»

 

Выполним анализ динамики структуры имущества ОАО «ЖБК-1», результаты представлены в таблице 9.

 

Таблица 9 – Состав и структура имущества ОАО «ЖБК-1» в 2007 – 2009 гг.

Наименование показателей	2007 г.		2008 г.		2009 г.		2009 г. в % к 2007 г.
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Нематериальные активы	-	-	1575	0,09	2907	0,15	-
Основные средства	316547	18,13	346726	19,73	521140	26,98	164,63
Незавершенное строительство	23493	1,35	23404	1,33	53244	2,76	226,64
Долгосрочные финансовые вложения	286573	16,41	196360	11,18	158930	8,23	55,46
Внеоборотные активы - всего	671613	38,47	568182	32,34	736303	38,12	109,63
Запасы	516958	29,61	527882	30,04	634522	32,85	122,74
НДС	1650	0,09	3681	0,21	3422	0,18	207,39
Дебиторская задолженность	156846	8,98	321785	18,31	345026	17,86	219,98
Краткосрочные финансовые вложения	293077	16,79	149965	8,54	92241	4,78	31,47
Денежные средства	105881	6,06	185534	10,56	119864	6,21	113,21
Оборотные активы - всего	1074421	61,53	1188856	67,66	1195075	61,88	111,23
Валюта баланса	1746034	100,00	1757038	100,00	1931378	100,00	110,62

 

Анализ структуры активов ОАО «ЖБК-1» показал, что активы организации увеличились в 2007 – 2009 гг. на 185344 тыс. руб. и составили на конец 2009 г. 19317378 тыс. руб.

В структуре имущества  капитала наибольший удельный вес приходился на оборотные активы: в 2007 г. - 61,53%, в 2008 г. – 67,66%, в 2009 г. – 61,88%. Доля основных средств в 2009 г. по сравнению с 2007 г. увеличилась на 8,85 процентных пункта. Удельный вес запасов увеличился на 3,24 процентных пункта и составил на конец 2009 г. 32,85%. Доля краткосрочный финансовых вложений сократилась с 16,79% до 4,78%, т.е. на 12,01 процентных пункта.

Основные средства ОАО «ЖБК-1» в 2009 г. по сравнению с 2007 г. увеличились на 159359 тыс. руб. или на 64,63%. Долгосрочные финансовые вложения на протяжении рассматриваемого периода уменьшились на 127643 тыс. руб. или на 44,54%.

Запасы ОАО «ЖБК-1» в 2009 г. были равны 634522 тыс. руб., что на 117564 тыс. руб. больше, чем в 2007 г. Долгосрочная дебиторская задолженность у организации в 2007 – 2009 гг. отсутствовала. Краткосрочная дебиторская задолженность в 2009 г. по сравнению с 2007 г. увеличилась на 188180 тыс. руб. или в 2 раза. Размер денежных средств в 2007 – 2009 гг. увеличился на 13983 тыс. руб. или на 13,21%. Краткосрочные финансовые вложения ОАО «ЖБК-1» сократились на 200936 тыс. руб. или на 68,53 и составили на конец периода 92241 тыс. руб.

На рисунке 4 представлена структура имущества предприятия.

Рисунок 4 - Стоимость имущества ОАО «ЖБК-1» в 2007 – 2009 гг.

 

Из рисунка 4 следует, что в 2007 – 2009 гг. темпы роста оборотных активов опережали темпы роста внеоборотных активов предприятия.

Проанализируем состав и структуру источников финансирования имущества ОАО «ЖБК-1» при помощи таблицы 10.

 

Таблица 10 – Состав и структура источников финансирования имущества ОАО «ЖБК-1» в 2007 – 2009гг.

Наименование показателей	2007 г.		2008 г.		2009 г.		2009 г. в % к 2007 г.
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	2	3	4	5	6	7	8
Уставный капитал	100	0,01	100	0,01	100	0,01	100,00
Добавочный капитал	121061	6,93	121065	6,89	121079	6,27	100,01
Резервный капитал	5	-	25	-	25	-	500,00
Нераспределенная прибыль	1071516	61,37	1179404	67,12	1252080	64,83	116,85
Капитал и резервы - всего	1193367	68,35	1300608	74,02	1373284	71,10	115,08
Займы и кредиты	237339	13,59	137700	7,84	268746	13,91	113,23
Отложенные налого-вые обязательства	31201	1,79	26628	1,52	31396	1,63	100,63
Долгосрочные обязательства – всего	287338	16,46	164328	9,35	300142	15,54	104,46
Продолжение таблицы 10
1	2	3	4	5	6	7	8
Займы и кредиты	165329	9,47	292102	16,62	15000	0,78	9,07
Кредиторская задолженность	225076	12,89	251347	14,31	242246	12,54	107,63
Краткосрочные обязательства - всего	164745	9,44	292116	16,63	257952	13,36	156,58
Валюта баланса	1746034	100,00	1757038	100,00	1931378	100,00	110,62

 

Из таблицы 10 следует, что в структуре источников финансирования имущества наибольший удельный вес приходился на капитал и резервы: в 2007 г. – 68,35%, в 2008 г. – 74,02%, в 2009 г. – 71,1%.

Анализ показал, что в 2007 – 2009 гг. уставный капитал ОАО «ЖБК-1» был равен 100 тыс. руб. Резервный капитал в 2007 г. был равен 5 тыс. руб., в 2008 – 2009 гг. был равен 25 тыс. руб. Размер добавочного капитала в 2007 – 2009 гг. увеличился на 28 тыс. руб. Нераспределенная прибыль предприятия в 2009 г. по сравнению с 2007 г. возросла на 180564 тыс. руб.

Долгосрочные кредиты и займы ОАО «ЖБК-1» в рассматриваемом периоде возросли на 12804 тыс. руб. или на 4,46%, в том числе за счет увеличения займов и кредитов на 13,23% и увеличения отложенных налоговых обязательств на 195 тыс. руб. или на 0,63%.

Краткосрочные обязательства ОАО «ЖБК-1» увеличились на 93207 тыс. руб. или на 56,58%, в том числе за счет увеличения кредиторской задолженности на 17170 тыс. руб. или на 7,63%.

На рисунке 5 представлено изменение источников финансирования имущества ОАО «ЖБК-1».

Рисунок 5 – Стоимость пассивов ОАО «ЖБК-1» в 2007 – 2009 гг.

 

Таким образом, из рисунка следует, что в структуре имущества предприятия в 2007 – 2009 гг. преобладали собственные источники финансирования.

3.7. Направления развития ОАО «ЖБК-1»

 

 Успехи ОАО «ЖБК-1» на рынке строительных материалов Белгородской области велики по сравнению с другими предприятиями, так как у корпорации хороший имидж и каналы сбыта, что позволяет ему окупать себестоимость продукции и получать прибыль.

Основные направления  деловой активности корпорации ЖБК-1 определяют цели. Они ориентированы на рост объемов продаж, на увеличение доли на рынке, на достижение абсолютных и относительных показателей по прибыли, на темпы роста по финансовым показателям. Стратегия развития предприятия направлена на наиболее эффективное использование конкурентных преимуществ предприятия и заключается в более полном удовлетворении потребностей Белгородской области и других регионов железобетонными изделиями и деталями для объектов социального, жилищного и промышленного назначения, арматурных каркасов, товарных бетонов и растворов, стеновых камней СКЦ и тротуарной плитки.

Вместе с тем существует ряд товаров, импортируемых на Белгородский рынок строительных материалов из-за границы и стран СНГ, однако в области существует ресурсно-сырьевая база позволяющая выпускать данные товары внутри области, что снизит их стоимость на 30-40%, повысит конкурентоспособность предприятий их производящих.

ОАО «ЖБК-1» имеет возможность пополнить свою номенклатуру такими изделиями. Поддержка со стороны органов местной власти обеспечивает постоянное поддержание производственных мощностей предприятия.

 Актуальной проблемой, требующей быстрого решения для предприятия, стало перенасыщение рынка Белгородской области основными строительными материалами. В связи с этим предприятие использует стратегию концентрированного роста - проникновение на новый рынок и укрепление своих позиций на старом. В целях обеспечения стратегии концентрированного роста менеджменту корпорации нужно постоянно искать способы модификации рынка, товара и комплекса маркетинга.

Модификация рынка. ОАО «ЖБК-1»стремится увеличить потребление железобетонных изделий. Он ищет новые сегменты рынка. Возможно, завод захочет изменить позиционирование товара таким образом, чтобы он оказался привлекательным для более крупного или быстрее растущего сегмента рынка. По матрице Ансоффа это мероприятие можно отнести к следующему виду стратегии – «имеющееся изделие – расширение границ рынка».

Модификация товара. Предприятие  может также модифицировать характеристики своего изделия, прежде всего такие, как уровень качества и свойства, чтобы привлечь новых пользователей и интенсифицировать потребление. Это мероприятие можно отнести к более глубокому проникновению на существующий рынок предприятия ОАО «Завод ЖБК-1».

Модификация комплекса  маркетинга. Предприятие стремиться стимулировать сбыт с помощью модификации одного или нескольких элементов комплекса маркетинга. Для привлечения новых клиентов и переманивания клиентуры конкурентов ОАО «ЖБК-1» разрабатывает более действенную рекламную кампанию, для стимулирования сбыта практикует следующие мероприятия: скидка на приобретенное количество продукции и форма оплаты; продажа товара в кредит; персональные скидки – предоставляются для специальных покупателей, в которых заинтересовано предприятие, демонстрационные залы, участие в различных выставках и семинарах.

Кроме того, после создания корпорации, широко стали использоватьcя стратегии конгломератной диверсификации т.е. освоение новых видов услуг: транспортные услуги, риэлтерская деятельность, благоустройство, дизайн, реклама, швейное производство, образовательная деятельность, бытовые услуги, услуги общепита, строительству коттеджей и домов в рамках реализации губернаторской программы «Свой дом», т.е. корпорация стремиться внедриться в области деятельности, которые не связаны с нынешней деятельностью.

Стратегии диверсификации используются двух видов (несвязанная – для дочерних предприятий, не связанных производством строительных материалов и строительством и взаимосвязанная – для основного производства корпорации).

Для реализации несвязанной  стратегии сформирована наиболее простая  и дешевая, с точки зрения управления, организационная структура корпорации. Поскольку дочерние предприятия практически независимы в своей деятельности, но имеют общий источник финансов, то основная задача корпоративного центра («Управляющей компании ЖБК-1») сводится к эффективному перераспределению капитала между бизнесами с целью обеспечения максимальной прибыльности суммарного инвестиционного портфеля.

Руководители дочерних предприятий самостоятельно занимаются разработкой конкурентных бизнес-стратегий, оперативным управлением рабочим процессом, выбором поставщиков и механизмов сбыта, планированием объемов производства и т.д. Подчинение корпоративному центру происходит, главным образом, посредством принятия заданных сверху целей в области прибыли.

При реализации стратегии взаимосвязанной диверсификации координируются потоки не только финансовых, но и других ресурсов, переводимых из одного бизнеса в другой. Корпоративный штаб (управляющая компания) осуществляет обширный рыночный и бюрократический контроль для обеспечения процесса обмена ресурсов между дочерними предприятиями. Так как дочерние предприятия не взаимосвязаны с рынком непосредственно, то их руководителей наделяют властными полномочиями, необходимыми только для осуществления управления оперативной деятельностью своих подразделений. Вопросами постановки конечных целей деятельности дочерних предприятий (контроль результата деятельности), разработкой их бизнес-стратегии, выбором поставщиков, назначением руководящих кадров управляют корпоративные менеджеры.

 

4. Географическое положение, природные условия и ресурсы Курской области

 

Курская область - область в России, входит в состав Центрального федерального округа.

Площадь - 29,8 тыс. кв. км.

Население - 1 183 000 человек.

Административный центр - город Курск

Образована - 13 июня 1934 года

Часовой пояс - MSK (UTC+3, летом UTC+4)

Автомобильный код – 46.

Курская область расположена  между 50°54' и 52°26' северной широты и 34°05' 38°31' восточной долготы. Крайняя  северная точка области находится  в Железногорском, южная в Беловском, западная — в Рыльском, восточная в Касторенском районах.

Курская область граничит на северо-западе с Брянской, на севере — с Орловской, на северо-востоке — с Липецкой, на востоке — с Воронежской, на юге — с Белгородской областями Российской Федерации; с юго-западной и западной стороны к ней примыкает Сумская область Украины.