Планирование и бюджетирование на предприятии

Бюджет — это количественно детализированный план деятельности организации в целом и отдельных ее сегментов, направленный на достижение целей организации [8, c.215].

В этом простом определении  затронуты три основных аспекта  бюджетирования. Прежде всего, речь идет о направленности бюджетов в будущее. Прошлое в системе планирования не имеет никакой ценности, достигнутые результаты являются лишь ориентирами при формировании системы плановых показателей и базой для возможных сравнений. Второй аспект касается детализации. Почему бюджет обязательно должен быть количественным? Представьте себе предприятие, план которого выглядит так: «Достигнуть в следующем году большого объема продаж». Поставленная таким образом задача не дает возможности определить ресурсы и усилия, которые потребуются для ее достижения. Кроме того, по истечении бюджетного периода трудно будет определить, достигнута ли такая цель (большим ли был объем продаж за период или не очень). И третий аспект, содержащийся в определении, касается контроля. Бюджеты не имеют ценности сами по себе, они ценны настолько, насколько способствуют достижению целей организации и позволяют соотнести фактически полученный результат с плановыми показателями и целями, определенными в стратегическом плане. С учетом всего этого план упомянутой нами компании должен содержать такой пункт: «В следующем году достигнуть объема продаж в 1000 изделий».

Рассмотрим теперь принципиальные особенности бюджетов, которые необходимо понимать для построения системы бюджетирования в конкретной организации.

Итак, особенности бюджета:

1) Временная определенность. Бюджет должен относится к определенному периоду времени, а бюджетный период должен иметь определенные временные границы.

2) Периодичность составления. Бюджетный период должен иметь определенную продолжительность. Наиболее распространенный во всех экономически развитых странах вариант бюджетирования – годичный бюджет с разбивкой по месяцам.

3) Прогнозный характер. В основе бюджета лежат прогнозные значения будущих доходов и затрат.

4) Многовариантность (в отличии от прогноза). В отличии от прогноза, который имеет дело лишь с наиболее вероятными значениями интересующих нас показателей, процесс бюджетированрия требует рассмотрения нескольких возможных вариантов развития рыночной и производственной ситуации.

5) Значимость информации. Не имеет смысла пытаться отразить в бюджете каждую статью расходов. В соответствии с концепцией соотнесения затрат ы выгод детализация расходов и доходов должна быть именно такой, чтобы выгоды от самой системы бюджетирования не оказались меньше затрат на ее разработку и внедрение.

6) Пригодность для принятия управленческих решений. В отличии от бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках и многих других форм бухгалтерской отчетности, бюджет не имеет стандартизированной формы представления. Его форма и содержание зависят от потребностей самой организации, особенностей ее деятельности, масштабов и организации процесса бюджетирования. Однако, какая бы форма бюджетов ни практиковалась в компании, есть одно необходимое условие – информация, формируемая в системе бюджетирования, должна быть пригодной для принятия управленческих решений, таких, например, как привлечение дополнительных ресурсов, пересмотр практики договорных отношений с контрагентами, приостановка или увеличение выпуска и т.п.

7) Учет факторов и внешней, и внутренней бизнес-среды. При разработке бюджетов учитываются не только внешние факторы (цены, рыночная ситуация, технологические ограничения), но и факторы, поддающиеся внутреннему контролю самой организации (нормативы использования ресурсов, практика платежных отношений и т.д.).

8) Учет бизнес-структуры организации.  Очевидно, что система бюджетирования в больших организациях должна быть более сложной и разветвленной, нежели в небольших фирмах, однако дело не только в масштабах. Организациям с разной структурой требуются и различные системы планирования, в том числе и бюджетного.

9) Согласованность действий на разных уровнях организации. Процесс разработки и утверждения бюджетов – это цепь договоренностей и компромиссов между разными членами организации. В этот процесс бывает вовлечено множество лиц, прежде всего руководителей, ан всех стадиях производственного процесса и во всех подразделениях. Все они преследуют в своей деятельности различные цели, их интересы зачастую противоположны друг другу. Однако результат их усилий должен быть оформлен в виде общего, обязательного для всех документа – бюджета.

Наше определение бюджета  указывает на главную цель введения системы бюджетирования — достижение целей самой организации. Однако мы еще ничего не сказали, как и почему этого можно добиться с помощью бюджетов. Рассмотрим теперь функции бюджетирования.

1) Бюджеты являются инструментом текущего (краткосрочного) планирования. Бюджет указывает пути использования ресурсов с учетом имеющихся в данный момент и ожидаемых в ближайшем будущем рыночных возможностей и оптимальной эффективности.

2) Бюджеты служат средством контроля и оценки результативности деятельности. Финансовый контроль и оценка результативности деятельности организации основываются на сравнении фактически достигнутых и плановых показателей (контроль с обратной связью), а также плановых (бюджетных) показателей с целями организации (контроль с прямой связью). Бюджет позволяет проконтролировать воздействие множества факторов, влияющих на конечный результат.

3) Бюджеты дают критерии оценки работы менеджеров. Различные составляющие бюджета определяют сферу ответственности менеджеров. Степень выполнения бюджета, входящего в сферу ответственности линейного руководителя,  часто становится основой для оценки деятельности самого менеджера, а также системы  материального  стимулирования  сотрудников  подразделения.

4) Бюджеты служат средством мотивации. Известно, что люди выполняют свою работу лучше, если знают, что эта работа будет проверена.. Кроме того, большинство людей с гораздо большим энтузиазмом будут стремиться к дости-жению цели, если эта цель четко определена и количественно детализирована, чем в случае, когда их работа не имеет выраженной цели. Поэтому бюджеты, несущие в себе цели и ориентиры деятельности организации и ее отдельных частей, играют серьезную мотивационную роль, стимулируя сотрудников и руководителей к достижению поставленных целей.

Однако мотивационный эффект имеет оборотную сторону, если руководство использует систему бюджетирования в качестве средства принуждения сотрудников, преследуя тех, кто не выполняет плановые задания, это может создать в коллективе нервозную атмосферу, отнюдь не способствующую продуктивной деятельности и достижению целей организации.

5) Бюджеты формируют коммуникационную среду. Сотрудники должны знать, чего от них ожидает руководство. Если все планы и ориентиры являются секретом для сотрудников организации, эти планы теряют часть своего смысла. Планы и отчеты о результатах их выполнения служат для распространения среди сотрудников сведений о производственно-финансовых аспектах деятельности организации.

6) Система бюджетирования способствует поддержанию и усилению координации между подразделениями. Координация между подразделениями  (сегментами,  филиалами)  организации является жизненно важной, особенно для больших, разветвленных структурно или географически, компаний, в которых руководители подразделений обладают значительной самостоятельностью в принятии решений.

7) Бюджетирование является средством обучения менеджеров. Руководитель, который хотя бы раз разработал и довел до стадии утверждения бюджет своего подразделения, не может не согласится, что он прошел хорошую школу. Разработка и согласование бюджетов способствует не только детальному изучению руководителями особенностей деятельности собственного подразделения, но и осознанию ими связей своих показателей с показателями работы других центров ответственности.

1.2 Организация бюджетирования.

Принципы организации системы  бюджетирования проявляются в первую очередь в степени формализации всех процедур планирования в компании. Бюджетирование может осуществляться лично руководителем небольшого предприятия и выглядеть как единственный лист бумаги с суммами предполагаемых денежных поступлений и выплат; на другом полюсе способов организации систем бюджетирования — крупная компания с многолетней историей и четко проработанными документами и регламентом всех ступеней планирования. Степень формализации внутрифирменной системы бюджетирования зависит от множества факторов. Рассмотрим некоторые из них.

1) То, как организована система планирования вообще и бюджетирования в частности, зависит в первую очередь от масштаба организации. Чем крупнее фирма, чем сложнее и разветвленнее у нее организационная структура, тем более важной оказывается координация работы между ее сегментами.  Без формализованной системы  обмена плановой  и  контрольной  информацией  между различными подразделениями и центрами ответственности обеспечить слаженную работу всей организации практически невозможно. Поэтому по мере роста организаций их системы бюджетирования становятся все более разветвленными и совершенствуются, оформляясь документально.

2) Второй фактор — это готовность руководства организации к внедрению определенных процедур информационного обмена и поддержанию их постоянно в актуальном состоянии. До тех пор пока руководители организации не осознают, что внедрение системы хотя бы краткосрочного планирования отвечает жизненным интересам организации и обеспечивает нормальное ее функционирование, бюджетирования не будет. В рыночных условиях, когда орга-низации являются в подавляющем своем большинстве совершенно самостоятельными хозяйствующими субъектами, никто не может диктовать им, что и как планировать. Однако по мере роста компании обязательно наступает такой момент, когда финансовый план, до того находящийся (возможно) в голове у ее руководителя, обретает форму настоящего документа, определяющего направление деятельности всей организации на некоторый период. Вместе с форматами создаются в той или иной форме структуры, ответственные за планирование и бюджетирование, распределяется ответственность за разработку и выполнение бюджетов, и процесс начинается.

3) Третий  фактор  организации системы  бюджетирования – традиции самой организации. Разумеется, начав с нуля, невозможно сразу же наладить и внедрить полную систему бюджетов. Да это, скорее всего, и не нужно. Компания с традициями участия сотрудников в управлении, возможно, и не нуждается в столь формализованной  системе  бюджетирования,  как  это  необходимо  в компаниях с жестким стилем управления.

4) Влияют на организацию системы бюджетирования и особенности  выпускаемой  продукции.   Компания,  выпускающая  уникальную продукцию единичными экземплярами, очевидно, требует других подходов к планированию, чем та, которая выпускает массовые серийные изделия.

Внедрение и поддержание  системы бюджетирования в организации невозможно без передачи разного рода сведений от одного подразделения к другому, с одного уровня управления на другой.

В системе бюджетирования, как в  любой управленческой системе, доминирующими будут вертикальные информационные потоки. Они могут быть построены одним из двух способов: «сверху вниз» и «снизу вверх». Что же за информация циркулирует в системе бюджетирования организации?

Управляющим высшего уровня в организации для подготовки бюджетов необходимы сведения, которые известны первоначально лишь менеджерам более низкого уровня и специалистам. Речь идет об информации, касающейся:

• перспектив сбыта продукции;
• возможностей закупки сырья, комплектующих и т.п.;
• норм затрат на изготовление единицы продукции;
• потребностей в обновлении оборудования, т.д.

Для передачи такого рода сведений с нижних ступеней организационной иерархии к высшему руководству процесс бюджетирования должен быть построен в виде восходящих информационных потоков, т. е. по принципу «снизу вверх».

Вместе с тем высшее руководство, как правило, лучше осведомлено об общей картине, характеризующей положение организации, ее потенциал и перспективы. Кроме того, форматы плановых документов обычно требуют унификации и поэтому разрабатываются и утверждаются на уровне руководства всей организацией. Для передачи сведений «идеологического», программного характера, включая формы бюджетов и методики их разработки, информационные потоки внутри организации должны также включать и себя и другую составляющую — поток «сверху вниз».

Оба варианта бюджетирования, и «сверху  вниз», и «снизу вверх», имеют свои достоинства и свои недостатки.

На практике процесс бюджетирования в организации, состоящей хотя бы из двух подразделений, бывает организован в виде комбинации информационных потоков и включает в себя несколько итераций – документы и нормативы передаются снизу вверх, а затем возвращаются назад для уточнения и более тесной увязки с бюджетами других центров ответственности [9, c.200]. Если система выстроена преимущественно по принципу «сверху вниз», то составленные на уровне руководства бюджеты перед утверждением спускаются для рассмотрения их менеджерами среднего уровня на предмет реальных возможностей их выполнения. Опыт показывает, что более продуктивным с точки зрения затрат на бюджетирование бывает именно такой вариант — информационные потоки организованы преимущественно по принципу «сверху вниз» с ограниченным участием менеджеров и специалистов низших уровней управления организацией.

Бюджетный процесс в  организации имеет циклический  характер с периодом, равным временному интервалу, на котором осуществляется бюджетирование и для которого разрабатывается бюджет. Этот интервал называется бюджетным периодом. В большинстве случаев он составляет один год. В течение бюджетного периода основные вопросы планирования решаются бюджетным комитетом на своих регулярных совещаниях.