Планирование и бюджетирование на предприятии

 Бюджетирование, однако, касается не только периода,  к которому относится план. Очевидно, что разработка плана должна начаться еще до начала бюджетного периода, а процедуры контроля — завершиться после него. Все эти составляющие формируют бюджетный цикл, который включает в себя следующие этапы:

1)  постановка целей  на бюджетный период;

2)  сбор информации для разработки проекта бюджета;

3) анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;

4)  оценка проекта  бюджета и корректировка его  при необходимости;

5)  утверждение бюджета;

6)  исполнение бюджета  и текущая корректировка показателей;

7)  текущий и итоговый  анализ отклонений;

8)  представление отчета  о выполнении бюджета и анализ  достижения целей организации за отчетный период;

9)  выработка рекомендаций  для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих бюджетов.

Все эти этапы объединяются в три основные фазы, четко разграниченные по времени. До начала бюджетного периода этапы подготовки бюджета объединены в фазу планирования. С началом бюджетного периода начинается фаза реализации, которая включает помимо исполнения бюджета все текущие аналитические процедуры. Подготовка итоговых отчетов и анализ ех-роst формируют завершающую фазу бюджетного цикла. Таким образом, бюджетный цикл, соответствующий одному бюджетному периоду, длится гораздо дольше, чем сам бюджетный период, поскольку начинается задолго до его начала и заканчивается после его завершения, когда уже длится фаза реализации следующего цикла. На практике получается, что через очень небольшой промежуток времени после завершения отчета об исполнении бюджета нужно начинать готовить следующий бюджет.

В табл. 1 представлена деятельность как бюджетного комитета, так и лиц, ответственных за составление бюджетов, по этапам бюджетного цикла и срокам прохождения этих этапов в крупной организации. Предполагается, что бюджетный период длится один год — с 1 января по 31 декабря 01-го года (номер года условный и нужен для того, чтобы наглядно показать длительность бюджетного цикла по сравнению с бюджетным периодом).

Таблица 1 – Деятельность участников бюджетного процесса в течение бюджетного цикла

Фа- за	Этапы	Кто выполняет	Сроки	Деятельность бюджетного комитета
Фаза планирования	1. Постановка целей  на бюджетный период	Высшее руководство  организации	Июль 00 года	Вырабатывает регламент своей работы на следующий бюджетный цикл
	2. Сбор информации  для разработки проекта бюджета	Маркетинговые, технологические  и экономические службы организации	Август – сентябрь 00 года	Утверждает форматы  бюджетной документации, формы ее представления и критерии оценки выполнения бюджетов
	3. Анализ и обобщение  собранной информации, формирование  проекта бюджета	Менеджеры, ответственные  за функциональные бюджеты (руководители центов ответственности)	Октябрь 00 года	Обеспечивает координацию бюджетных центов
	4. Оценка проекта бюджета  и корректировка его при необходимости	Бюджетный комитет	Ноябрь 00 года	Рассматривает проект бюджета
	5. Утверждение бюджета	Руководитель организации (председатель бюджетного комитета)	Декабрь 00 года	Доводит информацию до лиц, ответственных за выполнение бюджета

 

 

Таблица 1(продолжение)

Фа- за	Этапы	Кто выполняет	Сроки	Деятельность бюджетного комитета
Фаза выполнения	6. Исполнение бюджета  и текущая корректировка показателей	Руководители центров  ответственности и бюджетный комитет	Январь – декабрь 01 года	Рассматривает текущие  отчеты об исполнении бюджета. Утверждает необходимые корректировки
	7. Текущий и итоговый  анализ отклонений	Руководители центров  ответственности и бюджетный  коллектив	Январь – декабрь 01 года, январь – февраль 02 года	Выявляет ответственных  за существенные отклонения и вырабатывает меры по исправлению ситуации.
Фаза завершения	8. Представление отчета  о выполнении бюджета и анализ  достижения целей организации  за отчетный период	Высшее руководство организации и бюджетный комитет	Март – апрель 02 года	Готовит отчет о выполнении бюджета для высшего руководства
	9. Выработка рекомендаций  для корректировки бюджета текущего  периода и разработки будущих  бюджетов	Бюджетный комитет	Май – июнь 02 года	Утверждает корректировки  к текущему (02 года) бюджету. Утверждает Положение о бюджетах на следующий  бюджетный период

 

В таблице говорится  о бюджетном комитете, о котором мы еще не успели рассказать. Сделаем это сейчас.

В крупных компаниях  с разветвленной организационной структурой функционирование системы бюджетирования поддерживается бюджетным комитетом — коллегиальным органом, состоящим из представителей всех (или нескольких) бюджетных центров, т. е. организационных единиц или функциональных структур, для которых разрабатываются самостоятельные бюджеты [7, c.153]. Поскольку наиболее работоспособным является комитет, состоящий не более чем из 10 членов, на практике зачастую именно такое число бюджетных центров делегирует своих представителей в состав бюджетного комитета. Это делается как для сохранения работоспособности этой группы, так и для более четкого определения полномочий ее членов.

Особенности деятельности бюджетных  комитетов зависят от особенностей самих организаций, однако их основные функции будут общими для всех.

1) конверсия стратегических бюджетов  в операционные;

2) организация рабочих совещаний;

3) утверждение функциональных бюджетов  и их консолидация в мастер-бюджет;

4) рассмотрение отчетов о выполнении  бюджетов и анализ существенных  отклонений;

5) разрешение конфликтов.

1.3 Типы бюджетов

Как уже отмечалось в разделе 1.1, краткосрочное планирование в организациях осуществляется в основном в форме  бюджетов, т.е. количественно детализированных планов, определяющих показатели, которых  организация намерена достичь в течение планового периода, а также пути достижения этих показателей.

Структура системы текущих (операционных) бюджетов разрабатывается каждой организацией самостоятельно, однако самый распространенный подход к организации бюджетирования такой, что система бюджетов должна быть привязана к организационной структуре самой организации.

Типология бюджетов определяется типологией подходов к бюджетированию, которая  приведена на рис 1.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Классификация подходов к бюджетированию и типы бюджетов

 

Рассмотрим различные  подходы и возникшие в их рамках типы бюджетов более подробно.

В зависимости от организационной  структуры центров ответственности можно выделить два основных подхода к организации бюджетирования — функциональный и проектный.

Бюджет — это план достижения желаемых результатов за определенный ограниченный период [8, c.270]. Если разработчик бюджетов рассматривает единственный вариант развития рыночной ситуации качестве достоверного, получается документ с определенными объемами реализации и производства продукции, потребления ресурсов и с соответствующими результатами деятельности за плановый период — такой бюджет называют жестким (статическим). Однако реальную рыночную ситуацию почти никогда нельзя предугадать точно (вообще говоря, это сделать можно, но только случайно), поэтому в процессе планирования разумным будет подготовить несколько планов для разных вариантов развития рыночной ситуации относительно объемов сбыта, цен на ресурсы и конечную продукцию, т. е. рассчитать результаты деятельности при различных величинах ключевых факторов деятельности. Разумеется, учесть возможные изменения всех факторов невозможно, поэтому наиболее продуктивным (с точки зрения соотношения затрат на проведение предварительного анализа и выгод от подготовки многовариантных бюджетов) будет рассмотреть «семейство» бюджетов, различающихся вариацией одного фактора, например объема продаж. В условиях относительно стабильной макроэкономической ситуации именно спрос на продукцию со стороны потребителей¹ является наиболее вариабельной величиной, подверженной колебаниям, повлиять на которые в коротком периоде (сравнимом с бюджетным периодом) организация либо не в состоянии, либо ее влияние оказывается незначительным. Такое «семейство» бюджетов для различных объемов реализации образует так называемый гибкий бюджет, в котором разным объемам  реализации соответствует пропорциональное количество переменных затрат, но независимо от варианта развития событий – одни и те же величины постоянных затрат.

В зависимости от того, что становится информационной базой  бюджетов каждого последующего периода  и какова методология их разработки, различаются бюджеты приростные (преемственные) и бюджеты «с нуля».

Приростные  бюджеты формируются на основе текущих бюджетов или результатов прошлых периодов с учетом предполагаемых параметров бюджетного периода и событий, которые, как ожидается, произойдут до его окончания.

В отличие от приростного бюджетирования, основным постулатом бюджетирования «с нуля» выступает независимость плановых уровней расходов от их предыдущих значений.

Неопределенность будущего – фундаментальная особенность  как физического мира, так и  бизнес-процессов. Чем быстрее меняется бизнес-среда и чем более отдаленную перспективу мы рассматриваем, тем больше неопределенность относительно будущих значений показателей.

Одним из способов, с помощью  которых можно уменьшить влияние  неопределенности, является использование переходящих бюджетов. В рамках конкретного бюджетного периода функциональные и мастер-бюджеты разрабатываются стандартным способом, но при этом весь период подразделяется на несколько более коротких, для ближайших из которых формируются детальные операционные бюджеты. По мере выполнения одного из детализированных бюджетов разрабатывается в деталях тот, который следует за уже разработанными, и таким образом к распланированному периоду каждый раз добавляется еще один подпериод. В случае месячного платежного календаря это может быть включение в план вместе с четырьмя или пятью неделями планового месяца и первой недели следующего месяца. В дальнейшем план еженедельно уточняется на последующие три-четыре недели, и каждый раз в него добавляется новая будущая неделя вместо прошедшей. Это может происходить в рамках отдельного бюджетного периода, а также при переходе от одного бюджетного периода к следующему.

С точки зрения возможности  межстатейного и межпериодного  переноса сумм можно выделить еще  два типа бюджетов.

Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение сумм по каждой статье расходов в течение бюджетного периода без возможности использования сэкономленного по одной статье на другие расходы.

Истекающий  бюджет подразумевает невозможность переноса сумм, не израсходованных в бюджетном периоде, на следующие периоды.

Внедрение полной системы  бюджетирования в организации заключается  в формировании так называемого мастер-бюджета, представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Основные элементы мастер-бюджета:

• бюджет продаж;
• бюджет производста;
• бюджет расхода и закупок прямых материалов;
• бюджет прямых затрат труда;
• бюджет производственных накладных расходов;
• бюджет производственных затрат;
• бюджет коммерческих расходов;
• бюджет управленческих расходов;
• прогнозный баланс;
• прогнозный отчет о прибылях и убытках;
• бюджет движения денежных средств.

Именно эти элементы мастер-бюджета мы и будем рассматривать  на примере ООО «Селена» в следующей главе данного курсового проекта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Система  бюджетов организации (на примере ООО  «Селена»)

 

2.1 Организационно-экономическая  характеристика ООО «Селена»

 

ООО «Селена» представляет собой Общество с ограниченной ответственностью, является коммерческой организацией, создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Местонахождения Общества: Российская Федерация, 432045,Ульяновская  область, город Ульяновск, ул. Герасимова, дом 14А.

Общество является юридическим лицом: имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, расчетные и иные счета в банках, действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования, самоокупаемости.

Основной целью создания Общества является осуществление производственно – коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

• выполнение строительно - монтажных и пусконаладочных работ
• производство электромонтажных работ
• автотранспортные услуги
• производства электрической, распределительной и регулирующей аппаратуры
• производство товаров народного потребления и промышленного назначения и их реализация.

Деятельность Общества не ограничивается вышеназванными видами. Общество имеет право осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.