Планирование и бюджетирование на предприятии

в цехе формовки:

 прямых затрат,

в цехе отделки:

 прямых затрат на оплату  труда.

Сведения о различных  производственных затратах позволяют  сформировать бюджеты производственных затрат центров ответственности по каждому виду производимой продукции. Формат бюджетов зависит от принятого метода калькулирования – по полным или по переменным затратам. Если точно соблюсти классификацию статей затрат, это позволит в дальнейшем прямо использовать эти бюджеты при составлении бюджетного отчета о прибылях и убытках.

В нашем случае применяется метод калькулирования по переменным затратам.

Представим бюджеты  производственных затрат ООО «Селена».

Таблица 9 – Бюджет производственных затрат цеха формовки ООО «Селена» на сентябрь 2009 года

	Миска	Блюдо	Ваза	Сервиз	Всего
Выпуск (бюджет производства)	3000 ед.	1500 ед.	760 ед.	830 ед.
Прямые затраты материалов	15 000	16 500	6080	29 050	66 630
Всего, переменные затраты	15 000	16 500	6080	29 050	66 630
Прямые затраты на оплату труда	15 000	15 000	11 400	49 800	91 200
Накладные общепроизводственные расходы	30 000	31 500	17 480	78 850	157 830
Производственные затраты	60 000	6З 000	34 960	157 700	315 660

 

Таблица 10 – Бюджет производственных затрат цеха отделки ООО «Селена» на сентябрь 2009 года

	Миска	Блюдо	Ваза	Сервиз	Всего
Выпуск (бюджет производства)	3000 ед.	1500 ед.	760 ед.	830 ед.
Упаковка			2280	4980	7260
Всего, переменные затраты			2280	4980	7260
Прямые затраты на оплату труда	2400	13 200	17 328	13 280	46 208
Накладные общепроизводственные расходы	4080	22 400	29 458	22 576	78 554
Производственные затраты	6480	35 640	49 066	40 836	132 022

 

 

Бюджеты накладных расходов на реализацию (коммерческих) и административных (управленческих) накладных расходов подготавливаются в разрезе отдельных статей этих затрат по центрам ответственности. (см. Приложение 4).

Бюджет накладных управленческих затрат определяется в первую очередь  оценкой расходов, которые следует  понести для поддержания всех видов деятельности организации и выпуска всех видов продукции, а также поддержания организации как бизнес-единицы.

После составления бюджетов накладных расходов, которые являются последними в списке функциональных бюджетов, ООО «Селена» приступает к составлению финансовых бюджетов.

К финансовым бюджетам относятся  бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджетный отчет о прибылях и  убытках и бюджетный баланс.

Сведения для составления бюджета движения денежных средств поступают из разных источников: выручка – из бюджета продаж, закупки материалов – из бюджетов закупок материалов (а не из бюджета производства) и накладных производственных расходов, накладные производственные расходы – из соответствующих бюджетов. Сведем все эти данные в таблицу:

 

Таблица 11 – Сводная ведомость доходов и затрат ООО «Селена» на сентябрь 2009 года

	Всего	Цех формовки	Цех отделки
Выручка в том числе: миски блюда вазы сервизы	612200   105 000 147 200 112 000 248 000

 

 

Таблица 11 (продолжение)

	Всего	Цех формовки	Цех отделки
Закупки основных материалов в том числе: глина глазурь упаковка	74 060   34 990 30 640 8430	65 630   34 990 30 640	8430       8430
Оплата прямого труда	137 408	91 200	46 208
Накладные производственные расходы в том числе: оплата труда отчисления с оплаты труда вспомогательные материалы амортизация	236 384   67 000 77 669 11 715 7000	157 830   51 000 54 030 6800 5000	78 554   16 000 23 639 4915 2000
Коммерческие расходы в том числе: оплата труда отчисления с оплаты труда амортизация комиссионные агентам	65 608   14 000 5320 800 24 488
Административные расходы в том числе: оплата труда отчисления с оплаты труда амортизация	92 660   42 000 15 960 700

 

Итак, представим теперь сам бюджет движения денежных средств ООО «Селена» (см. Приложение 5).

 

 

 

 

Таблица 12 – Бюджет движения денежных средств ООО «Селена» на сентябрь 2009 года

	1 неделя	2 неделя	3 неделя	4 неделя	Всего
Начальное сальдо	100 000	236	323	13 709
Поступления от реализации в том числе: за наличные в кредит	176 265   36120 140 145	176 265   36 120 140 145	176 265   36 120 140 145	176 265   36 120 140 145	705 060   144 480 560 580
Поступления от продажи ОС		3000			3000
Всего денежных средств  в распоряжении	276 265	179 501	175 588	189 997
Оплата закупок		50 607		50 607	101 214
Оплата труда	260 407				260 407
Отчисления с оплаты труда		98 949			98 949
Комиссионные агентам	6122	6122	6122	6122	24 488
Налоги		10 000	94 757		106 865
Аренда помещений и страховка			20 000		20 000
Аренда транспортных средств		5000	9000	5000	19 000
Реклама				8000	8000
Прочие административные и коммерческие расходы	2000	2000	2000	2000	8000
Расходы на цеховое управление и  прочие ОПР	7500	6500	30 000	29 000	73 000
Всего расходов	276 029	171 278	161 879	100 729	716 058
Конечное сальдо	236	323	13 709	89 245

 

Следует отметить, что  бюджет движения денежных средств – пожалуй, наиболее важный документ во всей системе бюджетов организации. У небольших компаний может не быть никаких других плановых документов, однако сопоставление денежных поступлений и выплат по периодам ведется всегда даже в малом бизнесе. Информация о ликвидности жизненно важна для таких организаций, поскольку для компаний, не имеющих возможности привлечения дополнительного финансирования, дефицит платежных средств может привести к фатальному исходу. Избежать таких печальных последствий и помогает планирование денежных средств.

Вторая составляющая финансовой части мастер-бюджета  – бюджетный отчет о прибылях и убытках. Этот документ весьма важен, поскольку позволяет понять различие между прибылью и денежным потоком.

Признание прибыли обычно базируется на принципе начислений, что означает ее отражение в момент возникновения прав на получение денежных средств или обязательств их выплатить. Момент этот не всегда совпадает с моментами поступлений и выплат денежных средств. Кроме того, некоторые статьи отчет о прибылях и убытках являются неденежными расходами или доходами, например амортизация или создание резерва по сомнительным долгам.

Денежный поток же формируется исключительно реальными  платежами и поступлениями, регистрируемыми по бухгалтерским счетам денежных средств. Поэтому для составления бюджетного отчета о прибылях и убытках потребуется дополнительная, не использованная при разработке БДДС информация.

Отметим также, что в  отчете о прибылях и убытках включается бухгалтерская реализация (без НДС) и затраты основных ресурсов, относящихся к этому объему продаж.

Представим бюджетный  отчет о прибылях и убытках  ООО «Селена». (см. Приложение  6).

 

 

 

 

 

Таблица 13 – Бюджетный  отчет о прибылях и убытках ООО «Селена» на сентябрь 2009 года

	Всего
Выручка в том числе: миски блюда вазы сервизы	612 200   105 000 147 200 112 000 248 000

 

Таблица 13 (продолжение)

	Всего
Нормативные переменные производственные затраты в том числе: миски блюда вазы сервизы	74 200   15 000 17 600 8800 32 800
Переменные коммерческие расходы (комиссионные агентам)	24 488
Вклад	513 512
Постоянные расходы в том числе: прямые трудовые накладные общепроизводственные накладные коммерческие затраты накладные административные затраты	507 872   137 408 236 384 41 120 92 960
Прибыль от продажи внеоборотного  актива	2000
Операционная прибыль до налогообложения	7640

 

Положительный финансовый результат может создать у  руководителя иллюзию наличия «дополнительных» денег, тогда как бюджет движения денежных средств, наоборот, указывает на уменьшение их остатков. Поэтому величина отчетного финансового результата не должна позволить менеджерам организации расслабиться.

Завершающей частью мастер-бюджета  является бюджетный баланс. Поскольку для его разработки требуются данные не только функциональных бюджетов, но и бюджета денежных средств и бюджетного отчета о прибылях и убытках. Бюджетный баланс составляется только после того, как готовы все эти документы. Отражение в балансе найдет и бюджет капиталовложений (как изменение величины внеоборотных активов за анализируемый период), а также и некоторые другие стратегические бюджеты (например, касающиеся планируемых эмиссий акций или облигаций).

Бюджетный баланс почти  никогда не профилируют, поскольку  он показывает моментальный «финансовый портрет» организации на определенную дату.

В нашем примере нет  бюджетного баланса, так как компании редко занимаются его разработкой. Бюджетный баланс из всех форм бюджетный  документов является наименее полезным с точки зрения принятия управленческих решений. Этот документ представляет собой предполагаемую картину имущественного и финансового состояния компании на конец бюджетного периода и не дает никакой информации ни о процессе достижения такого состояния, ни о его соответствии целям организации.

 

2.3 Рекомендации  по усовершенствованию процессов  планирования и

бюджетирования

В предыдущем пункте мы рассмотрели  пример полной системы бюджетов производственной организации. После проделанной  работы стоит сделать некоторые  выводы и дать рекомендации.

Итак, полная система бюджетов ООО «Селена» состоит из бюджетов двух основных типов: функциональные (операционные) и финансовые. Процесс разработки операционных бюджетов начинался с бюджета продаж, в котором приведены объемы продаж, цены и выручка по всей номенклатуре выпускаемой продукции.

Нужно сказать, что при  разработке бюджета продаж руководству  организации следует принять  во внимание все внешние ограничения  и прогнозные оценки, касающиеся особенностей данного вида деятельности и рыночной ситуации (например, возможные действия конкурентов или эластичность цен на выпускаемую продукцию), а также оценку общеэкономических факторов бизнеса, действие которых относится в планируемому периоду (например, ожидаемый темп инфляции или изменение налоговой политики). Разработчики бюджетов должны принимать во внимание и качественные факторы, такие как возможные колебания спроса или влияния предполагаемых изменений специфики или ассортимента выпускаемой продукции. И только после тщательной оценки всех факторов (внешних и внутренних). Которые могут повлиять на объем продажи продукции, следует приступать к составлению бюджета.