Планирование и бюджетирование на предприятии

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава 1. Теоретические  основы планирования и

бюджетирования……………………………………………………………..5

1. Бюджетирование в системе планирования организации…………………...5
2. Организация бюджетирования……………………………………………...14
3. Типы бюджетов………………………………………………………….......20

Глава 2. Система бюджетов организации (на примере ООО «Селена»)……..25

2.1 Организационно –  экономическая характеристика ООО «Селена»……...25

2.2 Функциональные и  финансовые бюджеты организации………………….26

2.3 Рекомендации по усовершенствованию процессов планирования и

бюджетирования……………………………………………………………38

Заключение………………………………………………………………………42

Список использованных источников…………………………………………..44

Приложения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Планирование является одной из основных функций управления как целыми экономическими системами, так и отдельными хозяйствующими субъектами. Научные подходы к планированию первоначально начали применяться именно в нашей стране: еще с 20-х годов XX века переход к плановой экономике потребовал развития методов и методик планирования, прежде всего на уровне государства. Наиболее активно и успешно методы планирования разрабатывались советскими учеными в 60—80-е годы XX века, когда появилась возможность использовать для этого вычислительную технику. В этой области был накоплен немалый положительный опыт, однако в начале 90-х годов процесс реформирования отечественной экономики сопровождался довольно негативным отношением к идее планирования. Позднее страсти начали постепенно утихать, и к этой идее стали возвращаться как к вполне здравой. Однако реалии нового времени заставили сделать акцент на совсем других аспектах планирования, нежели это было в централизованно планируемой экономике. Выполняя функцию прямого распределения ресурсов внутри огромной экономической системы, планирование советского времени ставило во главу угла прежде всего натуральные показатели выпуска продукции государственными предприятиями. И главная роль в обеспечении ресурсами прочих хозяйствующих субъектов отводилась крупным промышленным предприятиям. Именно такого рода организациям уделялось особое внимание и учеными-экономистами. Наука о планировании тех лет почти никакого внимания не уделяла финансовым аспектам функционирования хозяйствующих субъектов. Да это и понятно: в стране, где отсутствовал рынок финансовых ресурсов, а форма собственности была практически одна — государственная, благополучие экономических субъектов не зависело от финансовых результатов их деятельности. Именно поэтому в период бурного роста новых форм собственности и хозяйствования достижения плановой науки советского времени оказались слабо востребованными.

Интересы коммерческих фирм, прежде всего малых и средних, требуют совершенно иных подходов к  планированию. Речь идет в первую очередь  о доминировании финансовых показателей в планировании над натуральными, включении в систему планирования не только производственных, но и финансовых ресурсов, также свободно обращающихся на рынке, как и прочие ресурсы, и наконец, о необходимости внутреннего планирования деятельности самостоятельных хозяйствующих субъектов с учетом их текущих и стратегических целей. В условиях экономической самостоятельности, динамичного развития экономики, стохастичности рынка и постоянно нарастающей конкурентной борьбы никто, кроме самих фирм (в лице их руководства или владельцев), не сделает этого: никто не спустит «сверху» план, который приведет к желаемому финансовому результату. Да и никто, кроме самих руководителей и собственников, не сможет составить такой план. Именно последнее обстоятельство имел в виду известный специалист в области управления Р. Акофф, утверждая, что «лучше планировать для себя — неважно, насколько плохо, чем быть планируемым другими — неважно, насколько хорошо»

Итак, говоря об экономической  самостоятельности, стохастичности рынка и о постоянно нарастающей конкурентной борьбе, говорить об актуальности выбранной темы наверно уже лишнее. Следует сказать о том, что в современной рыночной экономике данная тема пользуется большим интересом как у ученых-экономистов, так и у руководителей (менеджеров) фирм и предприятий.

Цель данного курсового проекта состоит в раскрытии понятий «планирование» и «бюджетирование», обосновании теоретического и практического аспектов бюджетного планирования.

Предмет исследования – планирование и бюджетирование, структура бюджетов организации.

Объект исследования – ООО «Селена», общество с ограниченной ответственность, на примере которого будет разобран волнующий нас вопрос.

Структура проекта раскрывается в двух главах, в свою очередь, состоящих из параграфов, заключении и списке литературы по данному вопросу.

 

Глава 1. Теоретические  основы процессов планирования и  бюджетирования

В данной главе настоящего курсового проекта будут раскрыты теоретические основы волнующего нас вопроса. Здесь будет дана характеристика понятий планирования и бюджетирования, определена роль этих процессов в деятельности организации, их особенности, цели и задачи. Данная глава нужна для общего представления о сути вопроса и в дальнейшем понимания второй, практической части работы.

1.1 Бюджетирование  в системе планирования организации.

Термин «планирование» означает процесс разработки неких (чаще всего наиболее желательных) сценариев  относительно будущего развития объекта, в нашем случае — фирмы. В экономическом лексиконе в нашей стране он появился достаточно давно и даже дал название целой экономической системе - «плановой экономике». А вот термин «бюджет» в те времена применялся только по отношению к государственным финансам. И лишь в 90-е годы, вместе с экономическими реформами, в частный бизнес стали проникать теории и методики управления, разработанные на Западе, прежде всего в англо-говорящих странах. В применении к отдельной хозяйствующей единице плановые процедуры там называются бюджетированием, и именно этот термин приобрел к настоящему времени достаточно широкое применение в практике работы российских организаций.

Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера и определения путей наиболее эффективного их достижения на определенных временных горизонтах [8, с.207]. Любое планирование представляет собой оценку поставленной организацией цели с точки зрения того, какие ресурсы для этого необходимы и будут ли они доступны тогда, когда это станет нужно, и в тех количествах, которые потребуются.

Независимо от того, какой  «комплект» функций приписывается процессу управления, и какие бы трактовки функций управления ни предлагали теоретики, в числе основных все они называют планирование.

Планирование на современном  предприятии связано с финансовыми ресурсами, в первую очередь с денежными. Однако достаточно вспомнить о проблемах, связанных с неурожаями, войнами, забастовками, чтобы понять, что хотя деньги и важны, они являются лишь одним из факторов, которые следует учитывать при планировании. Это достаточно сложная задача, поэтому сотрудники предприятия, которые готовят данные для анализа и планирования, должны быть знакомы с математическими, статистическими и прочими методами прогнозирования. Весьма актуальны эти методы и для проведения маркетингового анализа. Прогнозирование емкости рынка и объемов продаж продукции — это отправная точка любого процесса планирования в рыночной экономике. Мы оставим рассмотрение этих процедур за скобками, поскольку это отдельная, весьма объемная часть управленческого экономического анализа. Для нас принципиально другое – прогноз объемов реализации используется в каждом цикле бюджетирования как основа первого из функциональных бюджетов (бюджета продаж), но бухгалтер-аналитик использует его лишь как одно из исходных данных, не углубляясь в то, как этот прогноз был получен. Эти данные относятся к сфере ответственности руководителя маркетинговой службы, роль же бухгалтера-аналитика состоит в координации процесса бюджетирования и сведении воедино данных, поступающих из разных источников.

Профессиональная подготовка производственных, сбытовых и инвестиционных планов является важным фактором успешной деятельности предприятия в рыночной экономике. Необходимость составления планов определяется многими причинами, главной из которых является неопределенность будущего. Именно эта фундаментальная особенность нашего мира требует специальных упреждающих действий для оптимизации экономических последствий.

Действительно, если бы будущее компании или предприятия было абсолютно предопределенным, не было бы нужды постоянно разрабатывать планы, совершенствовать методы их составления и структурирования. Отсюда, кстати, видно, что главная цель составления любого плана — не определение точных цифр и ориентиров, поскольку сделать это невозможно в принципе, а идентификация по каждому из важнейших направлений некоторого «коридора», в границах которого может варьировать тот или иной показатель.

Другая причина составления планов заключается в том, что любое рассогласование деятельности системы требует финансовых затрат (прямых или косвенных) на его преодоление. Вероятность наступления подобного рассогласования гораздо ниже, если работа осуществляется по плану; кроме того, и негативные финансовые последствия менее значительны.

Основой для разработки планов предприятия должна служить  оценка намечаемых действий с учетом существующих экономических и производственных условий и имеющихся в распоряжении хозяйствующего субъекта ресурсов, а также характера рынка, который, как предполагается, будет преобладающим в течение срока действия плана. Важными факторами, которые следует учитывать при разработке планов, являются также уровень конкуренции, характер отрасли, в которой действует экономический субъект, и размер самого предприятия. Не следует недооценивать и общий уровень экономического развития и стадию экономического цикла в стране, поскольку они накладывают серьезные ограничения на перспективы развития некоторых видов деятельности.

Значение планирования в деятельности предприятия трудно переоценить, поскольку именно план представляет собой ориентир, к которому стремится организация, и одновременно критерий успешности ее деятельности.

После определения роли планирования перейдем к более детальному рассмотрению этого процесса.

С точки зрения продолжительности  периода, к которому относится разрабатываемый план, можно выделить три разных уровня планирования: стратегический, тактический, оперативный (текущий). Различия между ними определяются возможностями варьирования различных ресурсов, сроками прогнозирования результатов и особенностей хозяйственной деятельности предприятия. Мы говорим о стратегической перспективе тогда, когда на определенных промежутках времени можно поменять все (или почти все) ресурсы и факторы производства без потери результативности деятельности. Тактическая перспектива охватывает периоды, на которых можно варьировать некоторые ресурсы в широких пределах, другие же ресурсы — лишь ограниченно. Оперативный уровень планирования отвечает краткосрочной перспективе, когда возможности регулирования существуют лишь для ограниченного количества факторов производства, да и то только в известных переделах. Разумеется, в зависимости от особенностей деятельности и масштабов фирмы конкретные периоды, которые рассматриваются как стратегическая, тактическая или операционная перспектива, могут сильно различаться.

Стратегическое  планирование осуществляется на долгосрочную перспективу и подразумевает формулирование целей, задач, масштабы и сферы деятельности предприятия на качественном уровне или в виде весьма общих количественных ориентиров.

Тактическое планирование осуществляется на среднесрочную перспективу (1-5 лет) и определяет ресурсы, необходимые предприятию для вступления на избранный стратегический путь. Обычно осуществляется в форме бизнес – планирования.

Оперативное планирование охватывает текущую деятельность предприятия и имеет горизонт не более одного года. Осуществляется в форме бюджетирования. Таким образом, бюджет – это документ, в котором содержатся плановые показатели деятельности организации на ближайшую перспективу.

Рассмотрение процедур стратегического и тактического планирования не входит сейчас в наши задачи, и мы обратимся к детальному рассмотрению системы краткосрочного планирования (бюджетирования).

Бюджеты — неотъемлемая часть нашей жизни. Мы сталкиваемся с ними постоянно, на работе и в частной жизни. Почти все организации и частные лица имеют свои бюджеты, более или менее формализованные, разные по объемам и степени разработанности. Небольшие организации редко используют формализованную систему бюджетов, однако и они вынуждены так или иначе планировать свою деятельность в рамках имеющихся бюджетных ограничений. Мы уже определили планирование как одну из основных функций управления. В этом качестве следует понимать бюджетирование как основной механизм планирования текущей операционной деятельности. Это важно понимать не только лицам, ответственным за подготовку и выполнение бюджета, но и всем остальным, чья деятельность и ее результаты зависят от эффективной системы бюджетирования, — сотрудникам, контрагентам и, в конечном итоге, государству и обществу.

Бюджетирование — это процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью бюджетов (смет) и экономических показателей, позволяющих определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение общих целей [8, c.213].

В этом определении мы использовали два термина для  обозначения одного и того же документа — «бюджет» и «смета». В настоящее время сметами называют постатейные расчеты стоимости работ в строительстве и некоторых других отраслях, и, таким образом, термин этот, оставшись в употреблении, стал узкоотраслевым, причем внешним: сметы готовят для заказчиков, для целей же внутреннего оперативного управления многие строительные компании, как и организации прочих отраслей деятельности, разрабатывают бюджеты. Поэтому мы оставим слово «смета» для экономистов строительных компаний, сами же будем использовать термины «бюджет» и «бюджетирование» для характеристики документа и процесса операционного планирования в организациях.