Понятие о бюджете денежных средств, его цель, назначение и процесс разработки

      При сравнении статического бюджета  с фактическими достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень  деятельности организации, то есть все  фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

      Гибкий  бюджет – это бюджет, который  составляется не для конкретного  уровня деловой активности, а для  определенного его диапазона, то есть предусматривается несколько  альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Таким образом гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями [5, стр. 250].

      В основе составления гибкого бюджета  лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом  бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются.

      Бюджет  должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание значения и точности данных.

      Недостаточность информации может привести к непониманию  основных ограничений и взаимосвязей данных, принятых в документе. Бюджет не может содержать одновременно, и доходы, и расходы, нет необходимости чтобы они были сбалансированы. При подготовке бюджета необходимо начать с ясно формированного его названия или заголовка и указания периода времени, для которого он составляется. 
Процесс составления бюджетов имеет большое значение в системе планирования и контроля деятельности предприятия. 

2. Бюджетирование как часть управленческого учета.  
   

      Управленческий  учет — это система внутреннего  оперативного управления, основной целью которой является обеспечение менеджеров предприятия всей необходимой им информацией для принятия оптимальных управленческих решений. Бухгалтерский или финансовый учет не обеспечивает информацией стратегию и тактику внутреннего управления предприятием. Для управляющих всех уровней необходим значительный объем оперативной информации, которую в силу своей специфики не может представить финансовый учет. Кроме того, финансовый учет готовит информацию для внутренних и внешних пользователей на базе единых правил ведения.

      Основными задачами управленческого учета  являются организация информационных процессов и формирование баз  данных для:

      В управленческом учете информация о движении денежных средств позволяет лицу, принимающему решение, контролировать и регулировать прямые и косвенные денежные потоки, определять структуру использования денежных средств. Немаловажное значение для руководителя имеет информация идентификации (установления на основе документального определенного факта) не только участков и направлений расходования денежных средств, но и ведения суммарного учета движения средств лицами, разрешающими и производящими денежные операции. Состояние денежных потоков в общем случае отражает состояние финансов организации в целом.

      Исходя  из этого, одним из важных моментов управленческого учета движения денежных средств является получение  ответа на вопрос, способна ли текущая  операционная деятельность генерировать денежные средства. Определяется это путем расчета чистого денежного потока, определяемого как все денежные поступления минус все затраты или остаток денежных средств на конец отчетного периода минус остаток денежных средств на начало отчетного периода [9, стр. 18].

      Необходимо  при принятии управленческих решений  обратить внимание на то, что даже если чистый денежный поток по организации  в целом положительный, это еще  не гарантирует полного благополучия. В любом случае необходимо проанализировать денежные потоки, возникающие от операционной деятельности (т. е. от реализации продукции, выполнения работ, оказания услуг, сдачи имущества в аренду и иной деятельности, направленной на извлечение прибыли). Целесообразно сделать такой анализ не только по предприятию в целом, но и по отдельным его структурным подразделениям и видам деятельности (видам выпускаемой продукции).

      При регулировании денежных потоков  необходимо включить в анализ временные  характеристики, т. е. учитывать отложенные платежи, не только проводить анализ текущего движения денежных средств, но прогнозировать их на необходимый период (будущие периоды). Такая корректировка не предусмотрена в общеизвестных формулах расчета денежных потоков и правилах ПБУ, однако она необходима как один из элементов управленческого учета.

      Отсюда  следует, что управленческий аппарат  должен владеть совокупностью стандартных  алгоритмов (или заданных и оговариваемых  в документах об учетной политике организации) управления денежными  потоками. Учитывая специфический характер возникновения потребности в денежных средствах, их приток, характер, в управленческом учете возникают совершенно иные требования формирования информационной базы движения денежных потоков. Это прежде всего временные интервалы как измерения, так и построения расчетных коэффициентов, характеризующих с позиций управления определенное состояние денежных потоков, соотнесенных к определенным производственно-хозяйственным процессам.

      Как правило, количество денежных средств, которое необходимо для ведения производственно-хозяйственной деятельности, зависит не только от специфики производства (ресурсоемкости, длительности производственного цикла, длительности цикла продаж и т. п.), но и, в не меньшей степени, зависит от знаний управленческим персоналом предметной области, а также от умения разумно распорядиться ими.

      Чтобы управление деньгами было эффективным, при планировании денежных доходов  и расходов и при анализе использования  денежных средств необходимо учитывать  и текущие активы, которые могут  быть обращены в денежные средства в короткий срок. К ним относятся материальные ценности и краткосрочные финансовые вложения.

      Однако  возможность обращения этих активов  в денежные средства имеет элемент  неопределенности. Если суммовой учет этих средств является предметом финансового учета, то такие понятия, как ликвидность, ценность их с позиций повторного обращения или обмена, являются объектом управленческого учета.

      На  практике при построении системы  управленческого учета уделяют  особое внимание выделению центров ответственности.

      Как правило, в экономической литературе под центром ответственности  понимается структурное подразделение  организации, во главе которой стоит  руководитель, контролирующий в определенной для данного подразделения степени  затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса [2, стр. 215]. По нашему мнению, под центром ответственности вполне можно понимать и структурные единицы, созданные на базе отделов аппарата управления, которые осуществляют контроль и регулирование финансовых потоков, а также определение направлений расходования денежных потоков.

      В управленческом учете выделяют четыре типа центров ответственности:

  Центр затрат характеризуется наименьшей ответственностью руководителя, который несет минимальную ответственность за полученные результаты, а отвечает лишь за произведенные затраты. Издержки, учитываемые и планируемые для центра затрат, являются прямыми, и их учет представляет собой горизонтальную структуру затрат, что позволяет осуществить эффективный контроль за их целесообразностью и формированием.

      Подобный  подход к выделению центров затрат позволит организовать управленческий учет основных направлений оттока денежных средств данного подразделения и даст возможность адекватно планировать предполагаемые оттоки при составлении бюджета денежных средств как по центрам затрат, так и по предприятию в целом [2, стр. 216].

      Центр доходов — это центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за издержки.

      Для центров доходов наиболее актуально выделить в качестве одного из основных показателей оценки эффективности функционирования возможность генерировать денежные притоки. Подобный подход обеспечит возможность более достоверно планировать ожидаемые денежные поступления и использовать полученные данные при разработке бюджета денежных средств.

      Центр прибыли — это сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты своего подразделения. При выделении в структуре предприятия центров прибыли возникает возможность разработки бюджета движения денежных средств в разрезе притоков и оттоков по конкретному подразделению. Это обеспечит возможность использовать наряду с показателем прибыльности и показатель обеспеченности собственными денежными средствами, позволяющий оценить уровень самофинансирования данного подразделения.

      Центр инвестиций — сегменты организации, чьи менеджеры не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств. Осуществление инвестирования денежных средств данного подразделения обеспечивается и бюджетом движения денежных средств, и планом капитальных вложений. Соответствие данных бюджетов друг другу является залогом сохранения финансовой устойчивости как данного подразделения, так и предприятия в целом.

      Деление организации на центры ответственности  и их ранжирование называют организационной  структурой предприятия, именно от ее построения зависит организация бухгалтерского управленческого учета денежных потоков. Организационная структура фирмы предполагает деление предприятия на отдельные подразделения и службы (центры ответственности), с целью распределения между ними функций по решению задач, поставленных администрацией в ходе производственной деятельности для достижения конечных результатов.

      Содержание  отчетности, специфика инструментов, методов, применяемых в системе  учета и отчетности по центрам  ответственности, зависят от статуса  предприятия (центра ответственности). Информационной базой системы контроля и учета по центрам ответственности является их внутренняя отчетность.

      Финансовое  управление и бухгалтерия концентрируются  в соответствующих центрах ответственности, отвечающих за:

            Кроме выделенных центров  ответственности могут быть образованы и другие, не вошедшие в состав ранее  указанных центров ответственности. Так, возможен и вариант выделения отдельного центра ответственности, обеспечивающего контроль за поступлением и расходованием денежных средств. При этом важно избегать совмещения ответственности за использование финансовых ресурсов, различных по назначению, в одном центре.

      Центры  ответственности структурного вида охватывают всю совокупность финансовых потоков структурного подразделения. Ими можно считать цехи, склады, лаборатории, отделы, учреждения социального  характера. Размеры денежных потоков этих центров определяются на основе данных аналитического учета как совокупность основных и дополнительных. Центры ответственности структурного вида на уровне отделов могут включать в себя центры ответственности за формирование информации о денежных потоках по видам деятельности организации соответствующего уровня управления.

      Формирование  центров ответственности на базе структурных подразделений организаций  без конкретизации ответственности  за использование отдельных видов  финансовых ресурсов достаточно широко распространено на практике. Руководители подразделений несут ответственность за использование всех видов ресурсов, за соблюдение планового уровня и снижения цеховой себестоимости. Многие виды денежных потоков при этом являются неконтролируемыми относительно данных подразделений. С другой стороны, выделение центров ответственности структурного типа позволяет осуществлять контроль за деятельностью структурного подразделения, что немаловажно для определения эффективности его работы и принятия управленческих решений. Ответственность внутри структурного подразделения необходимо соответствующим образом распределить между специалистами и должностными лицами: за эффективность использования денежных ресурсов на текущие цели, за соблюдение сметы расходов и т.д.