Пути совершенствования системы управления персоналом на предприятии

1) ни один из применяемых видов оценки не может дать высокой достоверности, поэтому и предлагается оценочный комплекс, в котором отдельные виды оценок дополняют друг друга;

2) оценить всю совокупность качеств человека практически невозможно, но определить основные требуемые качества в деятельности работника - это основная задача;

3) достоверной и полной будет та информация, в которой есть ответы на вопросы: какие имеются возможности у работника и в какой мере они реализовались, какие не реализовались и почему, а также при каких условиях в будущем они могут реализоваться.

Говоря об оценке эффективности системы управления персоналом, нельзя не сказать об оценке собственно службы управления персоналом. Очень много зависит от их персонала, если они отвечают требованиям экономической реформы, а именно: имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности холдинга и технологии производства.

Эффективное управление и развитие компании во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

Рассмотрим критерии оценки эффективности системы управления персоналом.

В случае, если цели предприятия ориентированы на увеличение оборота или прибыли, то скорее всего эффективность трудовых ресурсов будет рассчитываться по показателям затрат на них.

Это могут быть такие показатели, как:

1. Доля затрат на персонал в общем обороте или в общей структуре затрат.

На производственном предприятии эта доля может доходить до 20-30% и быть «второй строкой» в общей структуре затрат, после строки «Сырье и материалы».

Если предприятие является сервисным или торговым, то доля затрат на персонал идет «первой строкой» и может в отдельных случаях доходить до 40-50%.

2. Показатель рентабельности работ в зависимости от квалификации сотрудников.

Во многих организациях «дешевые» работы выполняются «дорогими» сотрудниками и наоборот - «дорогими» работами пытаются нагрузить «дешевых» сотрудников. В качестве примера можно привести работу юрисконсульта высокой квалификации по исправлению грамматических ошибок в документах, подготовленных секретарем.

3. Показатель доли общей выручки предприятия в среднем на одного сотрудника организации.

Например, соотношение годового дохода предприятия к количеству работников в том же периоде.

4. Показатель пропорционального соотношения количества сотрудников административного персонала к количеству производственного.

Например, соотношение количества «продающих» работников и количества «руководителей продаж».

Для того чтобы влиять на вышеуказанные показатели, все расходы на содержание персонала регулируются:

1. Через анализ общих расходов:

а) изменение структуры расходов;

б) изменение «весовых» коэффициентов отдельных затрат.

2. Через существующие расходы:

а) ограничение максимального числа работающих;

б) прекращение приема на работу;

в) активное сокращение персонала.

3. Через рабочие выплаты:

а) замораживание выплат сверх тарифов;

б) пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты;

в) корректировка внутренних фондов социального обеспечения;

4. Посредством повышения эффективности:

а) одинаковые результаты с меньшим персоналом;

б) лучшие результаты, полученные тем же персоналом.

Если же предприятие ориентировано на повышение стоимости компании, то эффективность персонала может оцениваться через оценку инвестиций в данный вид ресурса. Инвестиции в персонал компании - это инвестиции в создание ее нематериальных активов, повышающие уровень конкурентоспособности организации.

Основные направления инвестиций:

1) инвестиции в отдельных сотрудников;

2) инвестиции в создание системы управления персоналом в компании.

Оценка эффективности инвестиций в персонал:

1) инвестиции в персонал целесообразны, если поток будущих доходов не меньше совокупных затрат на персонал (или норма доходности инвестиций в персонал не менее рыночной ставки процента).

2) К издержкам на персонал, помимо прямых расходов, включают так называемый «упущенный доход». Это, например, тот потенциальный доход, который компания могла бы получить, если бы ее специалисты работали, а не обучались на семинаре.

Оценка эффективности службы управления персоналом - это договоренность о нормах по показателям и их постоянное улучшение. Например:

1. Отбор и найм:

а) скорость закрытия вакансий;

б) средний стаж сотрудников;

в) процент работников, прошедших испытательный срок;

г) процент обращений кандидатов из компаний-конкурентов;

д) выполнение плана по набору персонала;

е) общее время простоя незаполненных вакансий;

ж) количество закрытых вакансий;

з) методы привлечения работников;

и) соблюдение технологии набора.

2. Обучение и развитие:

а) выполнение плана по обучению;

б) оценка участников;

в) оценка по тесту на знания;

г) поведенческие изменения;

д) изменение производственных (финансовых) показателей;

е) процент сотрудников, прошедших аттестацию с высокими оценками;

ж) ROI или окупаемость инвестиций.

3. Оклады и премии:

а) абсолютный и относительный фонд оплаты труда (ФОТ);

б) ФОТ и показатели прибыли, продаж, штатной численности, объема работ;

в) процент сотрудников, уволившихся из-за неудовлетворенности оплатой труда;

г) абсолютное и относительное количество жалоб и конфликтов по оплате труда;

д) индекс удовлетворенности сотрудников в целом;

е) текучка среди сотрудников с высокими аттестационными оценками.

4. Общая эффективность HR службы:

а) оценка службы со стороны руководителей и сотрудников;

б) наличие рекламаций, претензий по деятельности HR службы;

в) соблюдение и развитие технологии (политик);

г) абсолютный и относительный бюджет HR службы;

д) количество сотрудников компании на одного HR сотрудника.

5. Эффективность работы с кадровым резервом:

а) количество вакансий, закрытых из сотрудников, состоящих в кадровом резерве, относительно общего количества закрытых вакансий;

б) количество мероприятий по обучению для сотрудников, состоящих в кадровом резерве, относительно общего количества мероприятий по обучению;

в) количество назначений на новые должности сотрудников, состоявших в кадровом резерве, относительно общего количества резервистов.

6. Общая эффективность кадровых ресурсов:

а) относительные расходы на персонал (прибыль, продажи, себестоимость);

б) сбои и потери по вине сотрудников;

в) оценка клиентами сотрудников компании в целом;

г) общая текучесть персонала;

д) незапланированная текучесть персонала;

е) доходы на одного сотрудника.

Эти и другие критерии, на наш взгляд, должны лечь в основу исследования эффективности системы управления персоналом. Оценка эффективности как система процедур, является рефлексивным средством, помогающим руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле качество системы управления персоналом в целом и свои профессиональные способности в частности и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении, с целью повышения результативности работы.

Таким образом, аналитическая работа по оценке управленческого труда может быть организована различными способами. Разумеется, представляется возможным использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.

Выводы по первой главе

Управление персоналом организации -- это целенаправленная деятельность, которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом, а также средств, форм и методов управления им.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании; проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учёте и нормировании численности работников.

Система управления персоналом -- совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него.

Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями работников организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и развития организации.

Эффективное управление персоналом на современном этапе развития является ключевой задачей в системе стратегического развития предприятия.

Среди направлений развития современных технологий управления персоналом на предприятии выделяют следующие: информационное обеспечение систем управления персоналом на предприятиях; оптимизация / совершенствование систем управления персоналом.

Современные автоматизированные системы управления персоналом предназначены для оптимизации работы, в первую очередь, руководства и персонала кадровых служб предприятий и играют большую роль в повышении производительности их труда. Эффективная автоматизированная система управления персоналом должна соответствовать, как минимум, следующим параметрам: удовлетворять потребности организации; быть удобной в пользовании и гибкой.

Совершенствование системы управления персоналом - стратегии, технологии, методов, направлено на становление работы с персоналом в компании как современной и эффективной системы, именно системы работы с персоналом, соответствующей стратегии развития организации в целом и встроенной в общую систему управления компании.

Типовой проект по совершенствованию системы управления персоналом включает в себя три этапа работ: диагностика; проектирование и реализация проектов. Данной схеме будем следовать при анализе и совершенствовании системы управления персоналом во второй главе данной работы.

Аналитическая работа по оценке управленческого труда по оптимизации системы управления персоналом может быть организована различными способами:

а) качественная и количественная оценка;

б) в качестве методологического подхода представляется целесообразной оценка эффективности на трех различных уровнях: уровне отдельных работников, уровне органа управления, уровне системы управления;

в) в качестве экономического подхода - с точки зрения прибыльности и окупаемости инвестиций в персонал.

Среди методов оценки эффективности системы управления персоналом можно выделить: оценка достижения целей; метод оценки компетенций; оценка мотивации; изучение статистики человеческих ресурсов; оценка издержек.

Данные методы тоже возьмем за основу при анализе предприятия во второй главе данной работы.

ГЛАВА 2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОСП Калининградский почтамт - филиала ФГУП «Почта России».

2.1 Общие сведения о предприятии.

 

Федеральное государственное унитарное предприятие ФГУП «Почта России» создано распоряжением Правительства от 5 сентября 2002 года. 13 февраля 2003 года проведена государственная регистрация предприятия, принят Устав.

 

На базе разрозненных управлений почтовой связи создана сеть филиалов ФГУП «Почта России», внедрена принципиально новая система управления региональными структурами почтовой связи на основе единых учетных принципов бухгалтерского, налогового и управленческого учетов.

 

Сегодня Почта России включает в себя 86 филиалов, около 42 000 объектов почтовой связи, оказывающих услуги почтовой связи на всей территории Российской Федерации, включая все города и сельские населенные пункты. Один из самых больших трудовых коллективов почтовых работников – около 380 000 сотрудников. Ежегодно почтовые работники России принимают, обрабатывают и доставляют более 1,5 млрд. писем, 48 млн. посылок и 113 млн. ед. денежных переводов.

Всего Почта предлагает своим клиентам свыше 80 почтовых, финансовых, инфокоммуникационных и прочих услуг.

Почтовые услуги:

универсальные почтовые услуги (письма, карточки, бандероли);

посылки;

экспресс-почта «EMS Почта России»;

«Отправления 1 класса»;

реализация филателистической продукции

Финансовые услуги:

выплата/доставка пенсий и пособий - Калининградским филиалом Почты России заключены договоры с Отделением Пенсионного фонда по Калининградской области, Центром социальной поддержки населения, Министерством социальной политики и труда правительства области и Комитетом социальной поддержки населения городского округа «Город Калининград» на доставку региональных Единовременных денежных выплат (ЕДВ) и других социальных выплат. Сегодня этой услугой пользуется около 118701 пенсионеров, что составляет 46,8% от их общей численности. Кроме этого УФПС Калининградской области осуществляет доставку и выплату федеральных ежемесячных денежных выплат более 55279 получателям, что составляет 42,5% от их общей численности. Из общего количества получателей пенсий и социальных пособий более 45% проживает в сельской местности;

денежные переводы «КиберДеньги» - в Калининградской области открыто 178 пунктов по приёму электронных переводов (ЗПТО) и 8 пунктов обработки переводов, принимаемых и доставляемых по «бумажной» технологии (ЗПБТ). Все исходящие переводы отправляются в электронном виде;

прием коммунальных платежей - в Калининградской области применяется технология приема платежей, позволяющая вводить персональную информацию о платеже (имя и фамилию плательщика, адрес проживания, вид и сумму платежа) путем считывания штрих-кода, нанесенного на квитанцию поставщиком коммунальных услуг. Эта технология значительно сокращает время обработки информации о всех принятых платежах;