Пути совершенствования системы управления персоналом на предприятии

 

 

Рассматривая процесс управления персоналом ФГУП «Почта России» как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

 

1. Организационную:

 

а)- планирование источников комплектования кадрами;

 

б) информированность населения о наборе кадров и сроках набора;

 

2. Социально-экономическую:

 

а) комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;

 

3. Воспроизводственную - обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие человеческих ресурсов ФГУП "Почта Росси".

 

Проведение этой работы позволит определить основные элементы структуры трудового потенциала. В свою очередь каждая из указанных систем тоже носит комплексный характер и включает ряд функциональных подсистем.

Планирование

Набор, отбор,увольнение

 

Организация работы

Исполнение

 

Обучение и развитие

вознаграждение

 

 Оценка исполнения

 

 

Основное назначение приведенной специализации состоит в четком формулировании задач и функций управления, в ясном понимании механизма воздействия на человеческие ресурсы ФГУП «Почта России».

 

Ориентация и повышение квалификации работников -- процессы, направленные на то, чтобы обеспечить их необходимой информацией, навыками, пониманием целей и задач ФГУП "Почта России". Ориентация облетает поиски верного направления действий работника.

 

Большинство новых работников представляют свою предстоящую деятельность слишком формально и поверхностно: при поступлении на работу у них остается масса открытых вопросов и проблем. Ориентация -- это деятельность по введению работников в курс их задач на новом месте работы, по ознакомлению их с руководителями и рабочими группами.

 

Таким образом, указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом предприятия. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обратить внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности предприятия.

2.3 Пути совершенствования системы управления персоналом на предприятии

Оптимальным решением для компании будет привлечение к управлению наемного топ-менеджера, имеющего бизнес-образование и успешный опыт руководства. Управлять такой менеджер может в должности генерального директора или исполнительного директора (со всеми правами генерального). Тогда будут сбалансированы и осуществлены все функции управления персоналом.

Работа профессионального менеджера состоит из четырех составляющих. Каждый менеджер в своей системе мышления и поведения больше склонен (или относится) к одному из четырех квадратов.

1. Результат. Это квадрат поведения. В этой области находятся менеджеры, которые ориентированы только на результат. Менеджеры отдают предпочтение теории X, которая гласит: "Люди сами по себе ленивы, и что их необходимо постоянно контролировать". Большую часть времени эти менеджеры уделяют постановке и контролю выполнения задач.

2 .Мотивация. Это квадрат психологии. В этой области находятся менеджеры, которые являются приверженцами теории Y, которая гласит: "Люди самостоятельно несут ответственность за результат. Большую часть своего времени они уделяют мотивации и развитию персонала в достижении поставленных целей.

3. Команда. Это квадрат корпоративного духа. В этой области находятся менеджеры, которые большую часть времени уделяют созданию командного духа. Они считают, что залогом успеха организации является команда.

4. Система. Это квадрат, в котором менеджеры сосредоточены в создании высокоэффективной структуры предприятия - эффективная работа всех подразделений. Это мир должностных инструкций, которые предписывают как необходимо вести себя в системе предприятия.

5. Лидерство. Способность менеджера к лидерству всегда определяет уровень эффективности и потенциального воздействия на организацию, и людей в которые в ней работают.

Но на практике зачастую пользуются не такими методами совершенствования персоналом, а более простые:

1. Чтобы снизить текучесть кадров и сформировать постоянный коллектив, предлагается разработать методики отбора кандидатов при приеме на работу.

Как показывает опыт, успешность деятельности человека в большей степени зависит от его психологических особенностей, чем от знаний и опыта. В настоящее время, очевидно, что отбор только по уровню знаний явно недостаточен. Ведь именно в личностных качествах кроются основные причины профессиональной успешности сотрудников и их лояльности по отношению к организации.

2. Во избежание конфликтных ситуаций в «Почта России» рекомендуется проведение каких-либо корпоративных праздников и мероприятий. Каждое лето сотрудники группы выезжают на отдых за город, где им предоставляется различные варианты отдыха: активный (например, пейнтбол) и пассивный (массаж, водные процедуры др.). Летние корпоративные мероприятия оплачиваются работниками только на 50%, остальная часть средств поступает со стороны предприятия.

Данные мероприятия очень благотворно влияют на взаимоотношения сотрудников, в 2011г. количество конфликтов на предприятии уменьшилось в 2 раза, по сравнению с 2010 г.

3. Руководство «Почта России» проводит различные тренинги, которые также приводят к благоприятной рабочей среде. Тренинги может проводить как собственный специалист (менеджер), так и приглашенные из других организаций. Тренинги оплачиваются предприятием на 80%, остальные 20% доплачивают сотрудники.

Действующие скидки на тренинг и корпоративный отдых уменьшает количество разногласий между коллективом и руководством.

 

 

б. Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

 

в. Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития магазина прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

 

г. Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.

 

д. Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого - либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.

 

е. Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.

 

ж. Необходимо применять аттестацию работников - комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

 

Рассмотрим подробнее последнюю рекомендацию.

Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель аттестации - выявит сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Анкета «Аттестация является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому». Из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:

 

отлично 151 - 175 баллов;

 

хорошо 101 - 150 баллов;

 

удовлетворительно 51 - 100 баллов;

 

неудовлетворительно 25 - 50 баллов.

 

По результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

 

отлично - достоин повышения;

 

хорошо - оставит в должности или перевести на равноценную;

 

удовлетворительно - провести обучение или понизить в должности;

 

неудовлетворительно - подлежит увольнению.

 

Директор должен провести личную аттестационную беседу с работником, в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.

 

Аттестация помогла бы выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.

 

Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу магазина в целом.

 

Мероприятия по устранению проблем при организации управления персоналом в «Почта России» необходимо рассмотреть с помощью теории К. Левина «Анализ поля сил».

 

При этом необходимо рассмотреть движущие и сдерживающие силы, другими словами оценить их мощность, далее определить потенциальные силы, способные стать движущими. Для характеристик относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок. Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.

 

Отбирать работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях отдавать предпочтение большее образование меньшему. Эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы.

 

Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматриваемой работе.

 

Отдавать предпочтение найму работников с опытом. За основу измерения опыта работы в организации взять установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации.

 

Для того, что бы устранить ошибки деловой оценки необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие.

 

Для этого необходимо четко проработать и реализовать организационный процесс подготовки деловой оценки.

 

Этот процесс предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

 

а) разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

 

б) формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

 

в) определение времени и места проведения деловой оценки;

 

г) установление процедуры подведения итогов оценивания;

 

д) проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации).

 

Подготовка новых рабочих на производстве - это первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии. Они обязаны пройти курс обучения в соответствии с программой профессионально-экономического обучения.

 

Для решения перечисленных проблем предлагается следующее.

 

Необходимо создать механизм непрерывного образования и повышения квалификации, ориентированный на существующую систему непрерывного педагогического образования, в том числе:

 

а) систему стимулирования работников «Почта России»;

 

б) необходимо создать систему управления качеством подготовки специалистов с использованием примерных учебных планов, блочно-модульного принципа построения курсов, единого подхода к аттестации работников.

 

Необходимо реализовать комплекс мероприятий по развитию материально-технической базы и научно-методического сопровождения, обеспечивающих повышение уровня информационной культуры; стимулирование разработки и внедрения НИТ в процесс подготовки кадров, управления и функционирования в существующей системе непрерывного образования.

 

Так, при внедрении процесса планирования и развития профессионального роста в «Почта России» для рабочих это будет означать: