Система «Direct-costing» преимущества и недостатки

Таким образом, принимая решение в отношении дополнительного  заказа, предлагаемую цену нужно сравнивать с суммой переменных издержек, а  не с полной себестоимостью продукции. В нашем случае переменные издержки, необходимые для производства единицы изделия "А", составляют 21 руб. С учетом цены контракта (27 руб.) поступившее предложение выгодно организации, и каждое изделие продукции "А", реализованное в рамках дополнительного контракта, принесет организации дополнительную прибыль в размере 6 руб. (27-21).

Иногда привлечение  дополнительных заказов может быть оправданно, даже если их оплата не покрывает  полностью издержек по их выполнению.

Такие управленческие решения  разрушают традиционные представления о том, что в основе цены непременно должна лежать полная себестоимость продукции.

Степень контроля за величиной  переменных расходов различна в зависимости  от объема продаж, что объясняется  психологией менеджеров. Когда наблюдается бум, управляющие склонны наращивать объем производства и реализации, а при спаде они начинают следить за затратами. При снижении объема продаж обычно уменьшают отпускные цены и увеличивают коммерческие расходы, в то же время делается попытка повысить производительность труда, снизить текучесть кадров и заготовить ресурсы по более низким ценам.

Постоянные расходы  не статичны от года к году. Они могут  быть намеренно увеличены для  обеспечения более прибыльной комбинации производства и распределения, эти  изменения отразятся на выручке, переменных и постоянных расходах. Например, можно увеличить расходы по продаже, заменив реализацию через оптовиков на прямую, непосредственно на рынке. Эта комбинация дает возможность повысить отпускную цену. Может быть приобретено более современное оборудование с целью сокращения удельных переменных расходов. Но в некоторых случаях более мудрым будет решение о сокращении постоянных расходов, например замена розничной торговли на оптовую.

После того как сделаны  основные предложения по изменениям в постоянных расходах, менеджер прогнозирует вызванные этим предложением изменения прибыли и удельной маржи. Управленческий учет непрерывно анализирует поведение затрат и периодически определяет точку перелома.

Постоянные расходы  являются константой только по отношению  к данному уровню деятельности и  в данный период времени. Организации редко достигают 100%-ного использования мощностей, поэтому, когда планируются радикальные изменения объема, многие постоянные расходы приводят к "непредвиденным потерям" в результате управленческих действий. Удар, нанесенный постоянным расходам, снижает критическую точку и дает возможность организации выдержать большое снижение объема, прежде чем появятся убытки.

Уровень маржинального  дохода часто помогает менеджерам решать, какую продукцию протолкнуть, а  какую нет, или терпеть ее, потому что выручка от ее продажи способствует реализации другой продукции.

Маржинальный доход  лежит в основе управленческих решений, связанных с сокращением производства (продукции). В пределах краткосрочного периода, если продукт приносит дохода больше, чем его переменные расходы, он вносит вклад в общую прибыль. Эта информация поступает мгновенно, если используется маржинальный подход. При традиционном подходе трудно получить релевантную информацию, но менеджер может быть введен в заблуждение себестоимостью единицы продукции, которая несет в себе элемент постоянных расходов.

Маржинальный доход  может быть использован при выборе альтернатив, которые могут возникнуть при обсуждении снижения цены, проведении специальных рекламных компаний, использовании премий, стимулирующих объем реализации. Обычно высокий рейтинг маржинального дохода служит стимулом к улучшению потенциального чистого дохода от реализации. Снижение рейтинга говорит о необходимости увеличения объема продаж, чтобы покрыть дополнительные расходы по стимулированию реализации.

Когда ожидаемая прибыль  согласована, определение ее размера  может быть быстро обеспечено подсчетом  числа единиц, которые необходимо продать. Эти вычисления легко сделать, разделив сумму постоянных расходов и ожидаемой прибыли на удельный маржинальный доход.

Решения часто принимаются  для того, чтобы выявить, использование  каких материалов или машин наиболее выгодно может обеспечить максимально  высокую прибыль. Маржинальный подход представляет данные для выявления  продукции, дающей наибольший маржинальный доход.

Сторонники этого подхода  утверждают, что исчисление себестоимости  на этой основе позволяет менеджерам лучше понять взаимное поведение  затрат, объема, цены, прибыли и быть более мудрыми в политике цен. В конечном итоге максимальная цена устанавливается спросом. Минимальная временная цена иногда устанавливается на основе величины переменных расходов и необходимости реализации.

Дополнительные производственные мощности могут оказаться бесполезными. При решении вопроса о выпуске  продукции необязательно отдавать предпочтение более рентабельной.

2.4. Преимущества и недостатки системы учета затрат «Direct-costing»

 

К преимуществам системы «Direct-costing» относятся:

• простота и объективность калькулирования частичной себестоимости, так как отпадает необходимость в условном распределении постоянных затрат;
• возможность сравнения себестоимости различных периодов по переменным затратам, абсолютным и относительным маржам. В связи с этим изменение структуры предприятия и связанные с ним изменения постоянных затрат не оказывают влияния на себестоимость изделий;
• возможность акцентировать внимание руководства на изменении маржинального дохода (суммы покрытия) как по предприятию в целом, так и по различным изделиям;
• выявить изделия с большей рентабельностью, чтобы перейти в основном на их выпуск;информация, получаемая в системе «Direct-costing», позволяет проводить эффективную политику цен, указывая наиболее выгодные комбинации цены и объема;
• возможность проведения анализа в условиях ограниченного ресурса, что важно для планирования производства при наличии ограничивающих факторов;
• принципы системы «Direct-costing» могут быть использованы в сочетании с другими системами управленческого учета.

Общие недостатки системы «Direct-costing»:

• трудности в разделении затрат на постоянные и переменные. Значительная часть смешанных расходов может быть квалифицирована по-разному, например в зависимости от применяемого метода деления затрат на постоянные и переменные, а это будет сказываться на результатах;
• необходимость для большинства компаний наличия информации о величине полных издержек, прежде всего для определения цены изделия, так как в ценах в долгосрочном плане необходимо обеспечивать покрытие всех издержек предприятия. При отсутствии данных о полной себестоимости велик риск несоблюдения этого условия;¹⁸
• наличие некоторых трудностей при формировании внешней отчетности. ¹⁹

Итак, «Direct-costing» – система управленческого учета, базирующаяся на категории переменных (либо частичных) затрат. Эта система не лишена недостатков, но имеет и некоторые преимущества по сравнению с системой полного учета и распределения затрат. Выбор одной из них зависит, прежде всего, от практической пользы применения той или иной системы.

 

Глава 3

3.1 Применение  системы «Direct-costing» на примере ЗАО «Пилигрим»

 

Краткая характеристика предприятия  ЗАО «Пилигрим»

    ЗАО «ТК Пилигрим» зарегистрированного администрацией г. Сыктывкара № 11-АР 16129 от 08 мая 2003 г. Участником Общества является Прибыльская А. В. Полное наименование Общества – Закрытое акционерное общество «Пилигрим», краткое ЗАО «Пилигрим». Место нахождения и почтовый адрес Общества: Санкт-Петербург, ул Пушкинская 13.   На рынке туристских услуг компания выступает как турагент.  В целях защиты прав и интересов туристов имеется лицензия ТД 0020913, стандартизация турагентской деятельности, а также объектов туристической индустрии, сертификация туристического продукта.

     ЗАО «Пилигрим» работает на рынке туристических услуг  с мая 2003 года. Осуществляет  продвижение и реализацию туристического продукта и сопутствующих туристических услуг. Изначально турфирма предлагала туристические путевки только в зарубежные страны, специализирующиеся на  пляжном и экскурсионно-познавательном туризме. Первыми направлениями фирмы являлись Турция, Египет, Таиланд, Кипр, Великобритания, Чехия, Испания, Франция  и др. В июле 2005 года турфирма стала предлагать своим клиентам отдых и в России. Затем прибавилась организация свадебных путешествий и круизов, а также сафари-туры по Кении и Танзании. 

     Основная деятельность компании – предоставление комплекса услуг по организации туристического обслуживания индивидуальных и корпоративных клиентов. Основные услуги туристического агентства, включают:

- бронирование и оформление авиабилетов на рейсы российских и зарубежных компаний;

- бронирование и продажа индивидуальных и групповых туров в различные страны мира;

- бронирование и продажа детского и молодежного группового отдыха в России и за рубежом; сафари-туров по Кении и Танзании; морских и речных круизов; свадебных путешествий;

- другие услуги в сфере туризма.

     Задачей  ЗАО «Пилигрим» является хорошо организованный и тщательно продуманный отдых от лучших туроператов и качественное обслуживание благодаря отзывчивому и внимательному персоналу.

     ЗАО «Пилигрим» имеет бухгалтера, который занимается всеми вопросами связанными с бухгалтерией, налогообложением, маркетингом и менеджментом. Также бухгалтером производится начисление заработной платы сотрудникам предприятия.

     В общем виде организационную структуру турфирмы ЗАО «Пилигрим» можно определить как линейную и представить в виде следующей схемы (рисунок 3.1):

 

 

 

 

Рис.  3.1 Организационная структура ЗАО «Пилигрим»

     Линейная организация предполагает относительную автономность в работе. Данный тип характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди - не дифференцируются.

3.2 Практическое применение системы «Direct-costing» на примере ЗАО «Пилигрим»

 

     ЗАО «Пилигрим» применяет традиционный способ группировки и включения затрат в себестоимость турпродукта. Калькулирование полной себестоимости турпродукта предполагает расчёт всех издержек, связанных с формированием и реализацией единицы турпродукта. Калькулирование полной себестоимости турпродукта - это система учета, в которой все затраты (как переменные, так и постоянные) распределяются на все виды турпродукта. Метод калькулирования полной себестоимости позволяет получить представление обо всех затратах, которые несет организация при формировании и реализации единицы турпродукта.

     В процессе  работы в начале апреля в ЗАО «Пилигрим» было запланировано отправить две группы по 10 и 30 человек в Египет, Шарм-Эль-Шейх, но количество составило соответственно 9 и 27 человек. Удельные переменные расходы (на одного туриста), а также цена за одну путевку не зависят от количества человек в группе. Основные данные приведены в табл. 3.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                 Таблица 3.1

Основные показатели за апрель

Показатели	Группа А	Группа Б	Итого
Планируемое количество человек в  группе	10	30	40
Фактическое количество человек в  группе	9	27	36
Цена на одну путевку, руб.	35000	35000	-
Удельные переменные расходы на одного туриста, руб.	22400	22400	-
Прямые трудозатраты на одну путевку, руб.	4000	4000	-
Постоянные расходы, руб.	-	-	117900

 

1. Подготовим отчет за месяц с указанием прибыли, пользуясь методом

а) полной себестоимости;

б) «Direct-costing»

2. Найдём точку безубыточности:

а)  математическим методом;

б) Изобразим графически взаимосвязь объема производства, себестоимости и прибыли.

3. Определим с помощью нормы маржинального дохода изменение маржинального дохода при фактическом и планируемом количестве путевок.

 

    1. Итак, при использовании метода полной себестоимости:

Полная себестоимость =9* (22400+4000)+27*(22400+4000)+117900=1068300 руб.;

Выручка от продаж=9*35000+27*35000=1260000 руб.;

Операционная прибыль=1068300-1068300=191700 руб.

 Данные расчёты занесены в табл 3.2 

                                                                                                                

 

 Таблица 3.2

Отчет о прибылях и  убытках (составлен по результатам  калькулирования полной себестоимости  продукции)

Показатели	Сумма,руб
Выручка от продажи	1260000
Полная себестоимость	1068300
Операционная прибыль	191700