Способы ведения бухгалтерского баланса

 

Структура производимой продукции  очень объемная, за анализируемый  период внутри нее произошли некоторые  изменения, предприятие разрабатывало и внедряло в производство новые виды оборудования, расширяя и модифицируя номенклатурный ряд.

Рассматривая структуру  товарной продукции делаем вывод, что наибольший удельный вес составляет нефтегазовое оборудование, в том числе: оборудование для обустройства нефтяных и газовых месторождений: в 2008г. – 414 273 тыс. р., что в процентном соотношении составляет – 67,67 % от общей суммы реализованного оборудования за год.

В 2009 г. величина реализации оборудования данного товарного ряда составляла 863773 тыс. р. (74,06 %), а в 2010 г. – уже 1211млн. р. (69,71 %).

Объемы реализации теплообменного оборудования увеличились практически  вдвое - с 59 244 тыс. р . в 2008 г. до 105 012 тыс. р. в 2010 г. Данное оборудование также стоит рассматривать как одно из основных в товарной номенклатуре предприятия. Оборудование водоподготовки и озонаторное оборудование также представлено отдельными товарными рядами в общей номенклатуре завода.

В целом за исследуемый  период произошёл рост выпуска товарной продукции. По удельному весу отдельных  видов товарной продукции можно  судить о специализации предприятия. В структуре продаж предприятия 100% занимают прямые продажи. Таким образом, ОАО «Курганхиммаш» характеризуется как экономически прогрессивное предприятие.

 

 

 

 

2.3 Анализ системы  управления персоналом предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

организации решают вопросы  оценки результативности труда руководителей  и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы  управления организации, оценки экономической  и социальной эффективности совершенствования  управления персоналом, аудита персонала.

Регламентироваться общими для всех принципами, а в организации  нет одинаковых людей; новые работники  быстрее адаптируются к существующей системе моральных ценностей  и требованиям администрации; администрация  проводит свою кадровую политику, часто  отличающуюся от других организаций; руководящий  состав организации меняется, но преемственность  должна сохраняться и работники  должны жить по общим сложившимся  правилам; разнообразие вероисповедания  влияет на отношение людей к работе, поэтому следует иметь общие  принципы (правила), обязательные для  представителей всех религий ¹

Всю совокупность целей организации  можно разделить на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель – получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Приведен упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией (Рисунок 1). Он ограничен целями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (1-й и 2-й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3-й уровень). Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно.

1-ый уровень

 

 

 

2-й уровень

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 – Базовое дерево целей системы управления организации

Под соответствующими шифрами обозначены следующие цели:

1. Организация перспективных научно-технических разработок.
2. Сокращение длительности цикла «исследование – производство».
3. Техническое сопровождение и перевооружение производственного процесса.
4. Обеспечение высокого качества труда.
5. Маркетинг научно-технических разработок.
6. Соответствие плана разработок научно-техническому потенциалу организации.
7. Маркетинг продукции или услуг.
8. Соответствие производственной программы и производственной мощности.
9. Полнота и своевременность материально-технического снабжения.
10. Обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса.
11. Ритмичность сбыта продукции или своевременность оказания услуг².

На следующем уровне целей  следует выделить целевое обеспечение  общих функций управления: планирования (т.е. координации ожидаемых результатов  и способов их получения), организации  и регулирования (т.е. координации  фактических действий по достижению результатов), учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирования (т.е. распределения  финансовых ресурсов между звеньями). Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в дёятельности руководителей подразделений всех уровней. Надо отметить, что в данном случае при построении типового дерева целей не использовался пространственный признак их декомпозиции. Его использование предполагает дальнейшее формирование оргструктуры по дивизиональному типу.

Эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать³.

 Итак, с точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он (т.е. труд) выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса. Эту систему целей структурно можно представить следующим образом (Рисунок 2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 – Система целей, позволяющая реализовать потребности  персонала

Система целей является основой  определения состава функций  управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей⁴.

Необходимо отметить, что  в последние годы все большее  число отечественных организаций  используют в своей практике международный  опыт управления персоналом, который  во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот  факт, что в настоящее время  многие отечественные научные, учебные  и производственные организации  активно занимаются обобщением и  совершенствованием методологии и  практики управления персоналом. Ниже показаны в краткой форме важнейшие  этапы процесса управления персоналом, сложившиеся в зарубежной практике. При определении круга задач  по управлению персоналом зарубежные специалисты условно выделяют так  называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически всё. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К такого рода задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:

• оказание консультативной помощи линейным руководителям;
• разработка и реализация совместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий;
• собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий.

Исходя из вышеперечисленных  задач по этапам, можно сделать  вывод, что важнейшей задачей  службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик  персонала целям организации.

Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

• способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);
• мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);
• свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли)⁵.

По данным литературы и  оценкам специалистов, общая численность  сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0–1,2% общей численности  коллектива. Следует подчеркнуть, что  роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации  и позицией ее руководства.

 

1.  Методы построения системы управления персоналом

 

Наука и практика выработали инструментарии изучения состояния  действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования  и реализации новой системы –  методы построения системы управления персоналом.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).

Экономический анализ заключается в изучении и сопоставлении затрат на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции или оказании услуг.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми⁶.

Метод последовательной подстановки  позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом⁷.

Метод структуризации целей  предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический  метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствований управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.