Учет и контроль издержек производства и продаж продукции по центрам ответственности

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ		3
1.	УЧЕТ И КОНТРОЛЬ ИЗДЕРЖЕК ПРОИЗВОДСТВА И ПРОДАЖ ПРОДУКЦИИ  ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ	4
1.1	Понятие и классификация  центров ответственности	4
1.2	Учет затрат по центрам ответственности в  системе управленческого учета	9
1.3	Учет и отчетность по центрам прибыли	13
2.	ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ОСНОВЕ ДАННЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  УЧЕТА В ОАО «МЕЖГОСМЕТИЗ-МЦЕНСК»	15
2.1	Характеристика  предприятия	15
2.2	Анализ основных показателей деятельности организации	17
2.3	Анализ издержек производства	24
3.	ПРАКТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ	29
3.1	Задача	29
ЗАКЛЮЧЕНИЕ		32
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ		33
ПРИЛОЖЕНИЕ  А		35
ПРИЛОЖЕНИЕ  Б		36
ПРИЛОЖЕНИЕ  В		37
ПРИЛОЖЕНИЕ  Г		38

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Учет по центрам ответственности, разработанный как поведенческий учет, является одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление. Выделение центров ответственности позволяет существенно повысить эффективность производственного учета, контроля и управления.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что  организация учета и контроля по центрам ответственности обеспечивает отражение, накопление, анализ и представление информации о затратах, доходах и результатах центров ответственности и позволяет дать оценку деятельности отдельных структурных подразделений и их руководителей.

Цель курсовой работы – изучить основы организации  учета и контроля издержек производства и продаж продукции по центрам  ответственности.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

• рассмотреть понятие центров ответственности и их классификацию;
• рассмотреть организацию учета затрат и учета прибыли по центрам ответственности;
• проанализировать издержки производства на основе данных управленческого учета ОАО «Межгосметиз - Мценск».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. УЧЕТ И  КОНТРОЛЬ ИЗДЕРЖЕК ПРОИЗВОДСТВА И ПРОДАЖ ПРОДУКЦИИ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ 1.1 Понятие и классификация центров ответственности

        Центр ответственности - это структурное подразделение организации, по которому аккумулируется информация о его деятельности; отчеты центров ответственности включают только те статьи затрат и поступлений, на которые может повлиять руководитель центра [1]. Его также называют центром подотчетности. Каждый центр ответственности возглавляет руководитель (менеджер). Система учета по центрам ответственности персонализирует документы, определяя области ответственности (за конкретные статьи затрат и поступлений) определенных руководителей или исполнителей. Руководитель центра ответственности должен представлять не только ретроспективную отчетность, но также составлять оперативные отчеты и бюджеты на предстоящий период. Важной особенностью системы управленческого учета по центрам ответственности является управленческий контроль, который определяется как процесс, с помощью которого менеджеры оказывают влияние на исполнителей для действенного и эффективного выполнения организационной стратегии предприятия. Руководитель центра ответственности отвечает только за те затраты и поступления, которые он может контролировать.

Внедрение учета по центрам ответственности на предприятиях произошло и стало реальностью вследствие потребности менеджеров в получении оперативной и достоверной информации и эффективных методах контроля исполнения. Информация, содержащаяся в отчетности центров ответственности, характеризуется следующими чертами:

- своевременность (сразу  же после конца периода);

- регулярность (есть возможность  проследить тенденции);

- простота формы и  легкость чтения;

- емкость (количество  данных определяется принципом  необходимости);

- первичный анализ (сравнение новых фактических величин, анализ отклонений, выявление сверхнормативных отклонений);

- взаимосвязанность отчетности  различных уровней управления (результирующие  суммарные величины из отчетов  нижних уровней входят в качестве  отдельных статей в отчеты центров ответственности более высокого уровня) [3].

С позиции управления деление предприятия  на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:

• центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;
• во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо – менеджер;
• в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;
• необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
• для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности;
• менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период [5].

Смысл создания центров ответственности  состоит в более четкой организации контроля и регулировании затрат как функции управления, а также обеспечении четкой персонифицированной ответственности за уровень отдельных расходов и затрат на предприятии. Суть этого процесса состоит в сопоставлении достигнутых результатов с запланированными (или с нормами), анализе причин отклонения, установлении ответственных за эти отклонения и принятии необходимых корректирующих мер.

Центры ответственности можно  классифицировать:

1. По объему полномочий и обязанностей менеджеров:

- Текущих затрат

- Прибыли

- Инвестиции

- Продаж

Центр текущих затрат представляет собой подразделение внутри предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером может быть цех, не выпускающий конечной продукции, отделы заводоуправления, социальные службы и т.д. Как правило, центр ответственности за затраты связан с выполнением определенных функций, не имеющих четко выраженного измерителя объема деятельности. Центры затрат могут входить в состав других центров ответственности или существовать обособленно.

Центры прибыли представляют собой  подразделения, руководители которых  ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей  деятельности. Это могут быть отдельные  предприятия в составе крупного объединения, филиалы, дочерние организации, торговые представительства, магазины фирмы и т.п. Их руководители имеют возможность контролировать все компоненты деятельности, от которых зависит величина прибыли: объемы производства и продаж, цены, затраты. Обычно центры прибыли включают несколько мест затрат. Общие расходы и результаты их деятельности отражаются в системе бухгалтерского учета.

Центр инвестиций – это подразделение, руководитель которого отвечает за затраты  и результаты инвестиционного процесса, эффективность использования капитальных вложений. Задача такого центра обеспечить максимальную рентабельность вложенного капитала, его быструю окупаемость, увеличение акционерной стоимости предприятия. Управляют затратами при помощи операционного бюджета, отчетности о его исполнении, информации о движении денежных потоков.

Центры продаж включают подразделения  маркетинго-сбытовой деятельности, руководители которых отвечают только за выручку  от реализации продукции, товаров, услуг  и за затраты, связанные с их сбытом. Им предоставляется информация о наиболее рентабельных в производстве или закупках товарах, а результаты деятельности оценивают, главным образом, по объему и структуре продаж в натуральном и стоимостном выражении и величине издержек обращения.

2. По функциям, выполняемым каждым центром можно выделить:

- Снабжение

- Производство

- Сбыт

- Оказание услуг производству

- Обслуживание производства

Центр ответственности за снабжение  контролирует не только затраты на приобретение и заготовление товарно-материальных ценностей но и величину материальных запасов, эффективную работу складского хозяйства, качество материальных ресурсов, показатели объемов деятельности и величину соответствующих затрат.

Центр ответственности за производство это подразделение где руководители контролируют непосредственно изготовление продукции, выполнение работы, оказание услуг. Эти центры представляют собой совокупность мест затрат различного уровня, обобщающих расходы на эксплуатацию крупных агрегатов, технологических линии, групп оборудования внутри цеха, затраты отдельных цехов основного и вспомогательного производства и предприятия в целом.

Центр ответственности за сбыт это  подразделение руководитель, которого несет ответственность за реализацию продукции, величину расходов на продажу, маркетинговые исследования ниши рынка.

Центр ответственности по оказанию услуг производству это подразделение  руководитель, которого отвечает за качество и количество дополнительных услуг, необходимых для осуществления  основной деятельности предприятия. К  ним относятся ремонтный цех, автопарк и т.д.

Центр ответственности по обслуживанию производства это подразделение, руководитель которого несет ответственность  за обслуживание производственных подразделений, т.е деятельность не связана с  осуществлением производственного процесса [2].

Так же можно проклассифицировать  учет затрат по центрам ответственности  привязав его к действующему плану  счетов, тем самым сближая финансовый учет с управленческим (табл. 1)

 

Таблица 1. Группировка синтетических  счетов для организации учета по центрам ответственности [2].

Счет (субсчет)	Вид центра ответственности (ЦО)
20 «Основное производство» 23 «Вспомогательное  производство» 25 «Общепроизводственные  расходы» 26 «Общехозяйственные расходы»	ЦО затрат
44 «Расходы на продажу» 90 «Продажи»	ЦО дохода
44 «Расходы на продажу» 23 «Вспомогательное  производство» 29 «Обслуживающие  производства и хозяйства» 79 «Внутрихозяйственные  расчеты» 90 «Продажи»	ЦО прибыли
08-3 «Строительство объектов основных  средств.» 08-4 «Приобретение  объектов основных средств» 08-5 «Приобретение  объектов нематериальных активов»	ЦО инвестиций

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Учет затрат по центрам ответственности в системе управленческого учета

Для принятия решений и планирования важное значение имеет группировка  затрат (табл. 2).

 

Таблица 2. Классификация затрат в зависимости от цели управленческого учета [7].

Задачи	Классификация затрат
Расчет с/с произведенной продукции, оценка стоимости запасов и полученной прибыли	входящие и истекшие; прямые  и косвенные; основные  и накладные; входящие  в себестоимость продукции (производственные) и затраты отчетного периода (периодические); одноэлементные  и комплексные; текущие и единовременные.
Принятие решений и планирование	постоянные, переменные, условно-постоянные (условно-переменные) затраты; принимаемые и не принимаемые в расчет при оценках; безвозвратные затраты; вмененные затраты (упущенная выгода); предельные  и приростные затраты; планируемые и непланируемые.
Контроль и регулирование	Регулируемые; Нерегулируемые.

 

 

Постоянные затраты не зависят от объема производства, то есть не изменяются при изменении объема производства. Однако постоянные затраты, рассчитанные на единицу продукции, изменяются при изменении объема производства. К ним можно отнести арендную плату, амортизацию и др.

Переменные затраты зависят от объема и изменяются прямо пропорционально изменению объема производства. Переменные затраты, рассчитанные на единицу продукции, представляют собой постоянную величину. К ним относятся затраты сырья и материалов, расходы на оплату труда производственных рабочих и др.

       Некоторые виды  затрат нельзя строго определить  по отношению к объёму производства  как переменные или постоянные. Поэтому в управленческом учете  выделяют дополнительную группу  условно-переменных или условно-постоянных  затрат. Эти затраты имеют одновременно постоянные и переменные составляющие, например, расходы на содержание склада: постоянная составляющая - аренда складских помещений и коммунальные услуги; переменная составляющая - услуги по складской обработке (операции по перемещению товарных позиций).