Учет и контроль издержек производства и продаж продукции по центрам ответственности

       Учетная система,  в рамках которой обеспечивается  регистрация, отражение, накопление, анализ и предоставление информации  о затратах и результатах, позволяющих  оценить деятельность конкретных  менеджеров, представляет собой систему учета производственных затрат по центрам ответственности.

Учет затрат по центрам ответственности - это информационная база управления, построенная на индивидуальной или  групповой ответственности менеджеров за затраты и доходы при условии  возможности влияния на них в рамках предоставленных полномочий.

Организация учета производственных затрат по центрам ответственности  строится на следующих принципах:

• предоставление структурным подразделениям самостоятельности путем децентрализации прав и ответственности за производственные, маркетинговые и другие операции на внутрипроизводственном и внешнем по отношению к предприятию рынке, т.е. придание им статуса центра ответственности определенного вида;
• определение контролируемых статей затрат и поступлений;
•  выбор утверждаемых и оценочных показателей;
•  организация деятельности структурных подразделений предприятия на основе плана и бюджетов;
•  соизмерение всех произведенных центром ответственности затрат с достигнутыми им результатами;
•  соблюдение принципа системности;
•  соответствие информационного обеспечения потребностям управления (нормативная база, релевантный документооборот, адекватные программные продукты и их техническое обеспечение и др.).

Целью учета по центрам ответственности является повышение эффективности управления подразделениями организации на основе учета ответственности за результаты с установленными количественными и качественными параметрами, и на этой основе усиление мотивации менеджеров и работников этих центров.

Учет по центрам ответственности эффективен при наличии качественного нормативного хозяйства, под которым понимается совокупность натуральных и стоимостных норм и нормативов, трансфертных цен, методических материалов по их расчету, стандартов по организации и ведению нормативного хозяйства в условиях информационных систем [8].

Группировка затрат по центрам ответственности  на счетах управленческого учета  требует выделения отдельной  группы счетов. Для отражения затрат по центрам ответственности данные счета должны иметь также аналитическую детализацию не только по центрам ответственности, но и по статьям нормативных затрат, что заставляет выделять соответствующие счета.

Организация учета производственных затрат в организации будет эффективной, если [7]:

1) будет выполняться сама концепция учета затрат по центрам ответственности, т.е. ответственность будет закреплена за конкретным лицом;

2) контроль будет оперативным, что позволит выявлять, устранять возникающие в процессе осуществления деятельности отклонения.

Эффективный контроль величины издержек целесообразно вести на основе первичной учетной информации. Подобный контроль может осуществляться в натуральном и денежном выражении методом сопоставления или так называемым методом бюджетирования. В основе первого способа лежит метод суммирования отклонений от устанавливаемых норм и производственных заданий по местам затрат. Второй способ контроля предусматривает сопоставление издержек с актуализированной (спланированной с учетом изменений) сметой затрат и результатов.

Эффективность функционирования центров затрат во многом зависит от содержания отчетов по центрам затрат. Основными принципами этой отчетности являются:

• включение в отчет только контролируемых расходов;
• укрупнение показателей отчетности по центрам по мере восхождения от низшего уровня управления к высшему;
• включение в отчет информации об отклонениях, позволяющей реализовать принцип управления по отклонениям.

Пример составления  отчетов центрами затрат различного уровня приведен в Приложении А.

В приведенных отчетах  фактические затраты сопоставляются с расходами по смете и рассчитываются отклонения по затратам. Для установления динамики отклонений по месяцам в таблице приведены данные по отклонениям с начала года.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Учет  и отчетность по центрам прибыли

        Центры прибыли как центры ответственности представляют собой подразделения, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Это обычно отдельные предприятия в составе объединения, филиала, дочерние организации, торговые представительства, магазины и т.п. Они имеют возможность контролировать важные компоненты деятельности предприятия, от которых зависит величина дохода и прибыли. Это объемы производства и продаж, их себестоимость, уровень цен. Руководитель несет ответственность за финансовый результат, полученный подразделением, так как в его ведении находятся не только механизмы формирования затрат и дохода, но и механизм ценообразования. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе. Менеджеры центров прибыли, в отличие от руководителей центров затрат, не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сокращает их доходы, а следовательно, и прибыль - показатель, по которому оценивается эффективность их работы. Центры прибыли могут включать несколько мест затрат. Общие расходы и результаты их деятельности, отражаемые в системе бухгалтерского учета, позволяют оценивать их деятельность исходя из эффективности и целесообразности принимаемых ими управленческих решений [6].

Неэффективно выделение центра прибыли при выпуске однородной продукции (например, цемента), где возможно применение натуральных показателей (например, тонны выпущенного цемента).

Цель центра прибыли - получение  максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Рост прибыли структурного подразделения может стимулироваться правильным подбором показателя, характеризующего деловую активность сегмента. Интересно, что некоторые западные фирмы в целях стимулирования деятельности своих подразделений создают искусственные центры прибыли - сегменты, которые "продают" большую часть своих товаров и услуг другим структурным подразделениям внутри компании. Цена, по которой центры рассчитываются между собой, называется трансфертной ценой. В этом случае трансфертные цены выполняют внутри компании функции рыночных цен. Плата за услуги между центрами ответственности взимается в соответствии с заранее определенным механизмом [8].

       Основным  отчетным документом центра прибыли  является отчет по прибыли,  содержание которого зависит  от включаемых в отчет показателей  прибыли - валовой, от продаж, от  обычной деятельности, до налогообложения, чистой или маржинального дохода (Приложение Б ).

Вместо отчета по прибыли  центры прибыли могут составлять отчеты о маржинальном доходе (Приложение В).

Маржинальный доход  определяют вычитанием из выручки от продажи продукции (работ, услуг) переменных расходов, связанных с производством  и продажей продукции. Разница между маржинальным доходом и постоянными расходами называется остаточным доходом. При этом остаточный доход целесообразно исчислять с учетом и прямых, и косвенных постоянных расходов.

 

 

 

 

 

 

2.  ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ОСНОВЕ ДАННЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В ОАО «МЕЖГОСМЕТИЗ-МЦЕНСК».

1. Характеристика предприятия

На основании  Устава (Приложение Г) полное фирменное  наименование: Открытое акционерное  общество «Межгосметиз - Мценск». Сокращенное  фирменное наименование общества: ОАО «Межгосметиз- Мценск».

Место нахождения общества: 303000, Россия, Орловская область, г. Мценск, ул.Советская, д. 98а.

Общество имеет своей целью  извлечение прибыли. Основными видами деятельности Общества являются:

• производство сварочных электродов;
• производство омедненной сварочной проволоки;
• производство сварочных флюсов;
• производство порошковой сварочной проводки;
• производство товаров народного потребления;
• посредническая, торгово-закупочная и снабженческо-сбытовая деятельность;
• торговля автомобильным транспортом;
• производство металлических изделий.

Общество несет ответственность  по своим обязательствам всем принадлежащим  ему имуществом.

Уставный капитал Общества составляет 76 млн. руб. Уставный капитал Общества может быть увеличен путем увеличения номинальной стоимости акций или размещения дополнительных акций.

Органами управления Общества являются:

• общее собрание акционеров;
• совет директоров;
• генеральный директор Общества;
• ликвидационная комиссия Общества, в случае его ликвидации.

Высшим органом управления Общества является общее собрание акционеров.

Главой ОАО «Межгосметиз – Мценск»  является генеральный директор.  Ему напрямую подчиняется заместитель. Директору и его заместителю  подчиняются: главный инженер, главный  экономист, начальник производства и заместитель директора по коммерческим вопросам.

Главный инженер отвечает за отдел  технической и технологической  подготовки производства и вспомогательные  цехи: ремонтный, инструментальный, энергетический, экспериментальный.

Главный экономист отвечает за отделы: планово-экономический, организации труда и заработной платы, финансовый.

Начальник производства отвечает за производственный отдел, бухгалтерию, отдел технического контроля и основные цехи.

Зам.  Директора по коммерческим вопросам отвечает за отдел снабжения и сбыта, склад, транспортный цех.

Контроль за финансово-хозяйственной  деятельностью Общества осуществляет ревизионная комиссия Общества. Ревизии  финансово-хозяйственной деятельности Общества осуществляются во всякое время  по инициативе:

• самой Ревизионной комиссии Общества;
• Общего собрания акционеров;
• Совета директоров Общества;
• Генерального директора Общества.

По итогам проверки финансово-хозяйственной  деятельности Общества ревизионная  комиссия или аудитор Общества составляется заключение, в котором отражаются: подтверждение достоверности данных, содержащихся в финансовых документах; информация о фактах нарушения ведения бухгалтерского учета и представления финансовой отчетности.

 

2.2. Анализ основных показателей деятельности организации

Анализ финансового положения и эффективности деятельности ОАО "Межгосметиз - Мценск" выполнен за период с 31.12.2009 по 31.12.2011 г. (3 года).

Рассмотрим  структуру имущества предприятия  в таблице 3.

Таблица 3. Структура имущества ОАО «Межгосметиз - Мценск» и источники его формирования за 2009 - 2011гг.

Показатель	Значение показателя					Изменение за анализируемый  период
	в тыс. руб.			в % к валюте баланса		тыс. руб.  (гр.4-гр.2)	± %  ((гр.4-гр.2) : гр.2)
	31.12.2009	31.12.2010	31.12.2011	на начало  анализируемого  периода  (31.12.2009)	на конец  анализируемого  периода  (31.12.2011)
1	2	3	4	5	6	7	8
Актив
1. Внеоборотные  активы	229 938	241 947	245 511	60,8	50,4	+15 573	+6,8
в том числе:  основные средства	210 263	215 782	191 041	55,6	39,2	-19 222	-9,1
1	2	3	4	5	6	7	8
нематериальные  активы	–	–	–	–	–	–	–
2. Оборотные,  всего	148 398	121 247	241 899	39,2	49,6	+93 501	+63
в том числе:  запасы	117 351	54 671	170 071	31	34,9	+52 720	+44,9
дебиторская задолженность	29 804	61 824	64 256	7,9	13,2	+34 452	+115
денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	186	2 160	3 358	<0,1	0,7	+3 172	+18,1 раза
Пассив
1. Собственный  капитал	140 434	146 218	177 241	37,1	36,4	+36 807	+26,2
2. Долгосрочные  обязательства, всего	39 193	201 992	3 839	10,4	0,8	-35 354	-90,2
в том числе:  заемные средства	39 193	200 514	–	10,4	–	-39 193	-100
3. Краткосрочные обязательства*, всего	198 709	14 984	306 330	52,5	62,8	+107 621	+54,2
в том числе:  заемные средства	10 000	–	238 590	2,6	49	+228 590	+23,9 раза
Валюта баланса	378 336	363 194	487 410	100	100	+109 074	+28,8