Учет процесса управления трудовыми ресурсами

 

2.Анализ предприятия  ЗАО «ДЕП»

2.1 Создание условий для производительного труда  на предприятии

 

ЗАО «ДЕП» - Костанайский завод по переработки молока. Юридический адрес – улица Лермонтова 32/1. Фирма создана в 1994 году. В своей собственности имеет производственный комплекс по выпуску цельномолочной продукции, сыров и масла. Завод по переработке молока введен в эксплуатацию в 1997 году. Всего за год на месте аварийных зданий возникло современное производство, оснащенное оборудованием производительностью 100 – 150 тонн молока в сутки, имеющее собственную лабораторию, котельную, подстанцию и резервную скважину.

Правовая форма предприятия  – закрытое акционерное общество. Частный вид собственности. Принцип  работы предприятия – производство свежей, качественной и экологически чистой продукции, что позволяет укреплять его лидирующее положение в Костанайской области.

 Ассортимент выпускаемой  продукции очень широк и имеет  устойчивые тенденции к росту. Так в 1998 году он составлял 12 видов, а сегодня это более 100 наименований.

Основная задача ЗАО  «ДЕП» - это обеспечение жителей города высококачественными молочными изделиями.

Основные цели предприятия:

• Насыщение рынка отечественной качественной, конкурентно способной продукцией;
• Создание новых рабочих мест.

Предприятие «ДЕП» ведет  целенаправленную политику поддержки  производителей сырья, выражающуюся в  повышении закупочных цен, своевременности  проведения расчетов, поощрение постоянных партнеров.Фирма производит закуп молока от хозяйств и населения, для чего приобретено и реконструировано несколько приемных пунктов в районах. Обеспечение сырьем главным образом осуществляется крестьянскими и коллективными хозяйствами. Доставка сырья производится несколько раз в сутки, как собственным транспортом так и арендованными автомашинами.

В настоящее время  предприятие представляет собой  достаточно крепкий автономно функционирующий  хозяйственный механизм, имеющий  определенный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним задачи.

Ежегодным бизнес-планом предприятия определяется порядок, последовательность, сроки и затраты  на выполнение взаимосвязанных действий, намеченных на достижение желаемого  конечного результата по следующим показателям:

• объем производства в натуральном выражении;

• реализация продукции;

• экономические показатели;

• качество продукции;

• расширение рынков сбыта.

Ценовая политика  направлена для достижения следующих целей:

- стабилизации цен,  прибыльности и рыночной позиции;

- достижение наиболее  высоких темпов роста продаж;

- максимизации рентабельности  всех активов предприятия.

Ежегодно готовится  приказ о ходе реализации бизнес-плана  в текущем году, где подводят итоги  достигнутых показателей проведенной работы, в том числе по выполнению организационно-технических мероприятий по качеству выпускаемой продукции и ставятся задачи на следующий календарный год.

На предприятии имеются  следующие цеха:

• Цех переработке  молока;
• Мороженый цех;
• Цех мойки тары;
• Соевый цех;
• Казеиновый цех;
• Цех сушки молока;
• Склад готовой продукции.

Предприятием были проведены  соответствующие маркетинговые  исследования по вопросу сбыта,  которые показали наличие большого и устойчивого рынка сбыта  производимой продукции и возможности её экспорта в дальнейшем в соседние области Казахстана, где потребность в молочной продукции также достаточно велика.

Продукция ориентирована  на массового потребителя – это средний слой населения. Малообеспеченные люди приобретают молочную продукцию у частных лиц, которая менее качественна и немного дешевле, так как не несет на себе дополнительных затрат на обработку.

Продукция фирмы зарекомендовала  себя на региональном рынке, чему предшествуют проведение рекламной информации на радио, телевидении, установка рекламных щитов в городе.

За высокое качество выпускаемой продукции ЗАО «ДЕП»  присвоено звание официального поставщика “Миллениум – Пати”. На всех международных и республиканских выставках, где фирма принимала участие, продукция заслужено отмечена наградами: медалями и дипломами разных степеней.

 Потенциал предприятия  составляют его руководители  и специалисты. Благодаря их упорству, профессионализму, творческой энергии оно неуклонно развивается и крепнет. Коллектив вырос от 3 человек до 222, большую часть которого составляет молодежь.

Основной принцип фирмы  – жить в настоящем, делать будущее!

 

2.2 Организация стимулирования труда на предприятии

 

Удельный вес управленческого  персонала (12 человек) в общей численности  работающих (224 человека) составляет 5,35%. Из них 90% соответствуют своей квалификации. Затраты на содержание аппарата управления составляют 3871,2 тыс. тенге, что составляет 7,48% от общего фонда заработной платы (51722,0 тыс. тенге).

Согласно данным, приведенным ниже (Рисунок 1),  численность работников на предприятии за последние 6 лет неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов производства и продаж выпускаемой продукции.

 

Рисунок 1        Рост численности персонала

Эффективное использование потенциала работников включает:

• планирование и совершенствование работы с персоналом;
• поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

 Основной задачей  кадровой службы на предприятии  является:

• проведение активной кадровой политики,
• обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,
• разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,
• тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

На совещаниях и планерках  руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с  резервом для выдвижения, которая  строится на таких организационных  формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.

Стратегия управления персоналом отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом  средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Для  поддержания  уровня  квалификации  работников,   диктуемого   производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного  повышения квалификации рабочих, получения  ими технических знаний, необходимых  для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных  работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

•   производственно-технические  курсы;

•   курсы целевого назначения;

•   обучение рабочих  вторым и смежным профессиям;

•   экономическое  обучение.

Единовременное пособие  выплачивается:

• в связи с уходом на пенсию;

• работникам, достигшим  юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;

• пенсионерам, достигшим  возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение  ежегодно.

Комиссия осуществляет контроль за правильным начислением  и своевременной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между работниками и администрацией предприятия не было.

Структурным подразделениям при экономии бюджета предоставляется  возможность использовать часть  средств на фонд оплаты труда, что  повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует  работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия  показывая перспективу, продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности.

Удовлетворенность персонала  повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в  коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности  условиями работы может служить  минимальный уровень травматизма  и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

При оценке и прогнозировании  предприятия в этой области большое  внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

Таким образом, эффективное  функционирование системы мотивации  и стимулирования труда в компании позволило повысить производительность труда, увеличить уровень сплоченности коллектива.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Пути повышения эффективности управления трудовыми ресурсами

 

Менеджеры должны постоянно  обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания  используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности  работы. Как уже отмечалось, работники  испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля качества работы значительно повышает целостность.

Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого  уровня, которые не делают работу более  целостной, обычно снижают уровень  мотивации и вызывают чувство  неприязни со стороны работников. При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так работе по производству идентичных деталей можно придать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.