Управленческий учет. Его сущность и организация

Концепция раскрывает такие положения, касающиеся учета и отчетности, как:

- необходимость  дальнейшего развития бухгалтерского учета и отчетности;

- цель  и основные направления дальнейшего развития бухгалтерского учета и отчетности;

- необходимость  повышения качества информации, формируемой в бухгалтерском учете и отчетности;

- создание  инфраструктуры применения МСФО;

- изменение  системы регулирования бухгалтерского  учета и отчетности;

- подготовка и повышение качества  квалификации кадров;

- а  также основные этапы развития  бухгалтерского учета и отчетности в среднесрочной перспективе.

В п. 2. 1. Концепции говорится об управленческой отчетности. «Управленческая отчетность предназначена для использования в управлении хозяйствующим субъектом (руководством, другим управленческим персоналом). В связи с этим содержание, периодичность, сроки, формы и порядок ее составления определяются самостоятельно хозяйствующим субъектом. Вместе е тем передовая практика управления показывает, что наиболее полезным и эффективным является такое построение управленческой отчетности, при котором содержание и порядок составления ее основывается на тех же принципах, на каких составляется индивидуальная бухгалтерская и консолидированная финансовая отчетность. Главная задача в области финансовой отчетности заключается в широком распространении передового опыта ее организации, а также опыта Использования ее в управлении хозяйствующим субъектом».

Второй  уровень составляют Положения (стандарты) по бухгалтерскому учету (ПБУ), которые были разработаны Минфином РФ согласно государственной программе перехода России на принятую в международной практике систему учета и отчетности в соответствии с требованиями развития рыночной экономики. Учетные стандарты призваны конкретизировать Закон о бухгалтерском учете и отчетности, и рассматривают отдельные методологические вопросы учета конкретных операций, например, учета основных средств и запасов. В настоящее время в российской Федерации разработано и утверждено 19 Положений по бухгалтерскому учету и отчетности. К числу ПБУ, которые регулируют не только финансовый, но и управленческий учет, можно отнести:

- Положение  по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» (ПБУ 4/99). Утверждено приказом Минфина РФ от 6 июля 1999 г. № 43н;

-  Положение  по бухгалтерскому учету «Информация  по сегментам» (ПБУ 12/2000). Утверждено приказом Минфина РФ от 27 января 2000 г.;

- Положение  по бухгалтерскому учету «Учетная  политика» (ПБУ 1/98). Утверждено приказом Минфина РФ от 9 декабря 1998 г.

К числу  документов второго уровня следует  отнести также План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности и Инструкцию по его применению, являющиеся базовыми документами системы учета в России. План счетов — документ общего порядка, который является единым, обязательным к применению в организациях любых видов деятельности независимо от форм собственности, подчиненности, за исключением бюджетных организаций и банков. В План счетов неоднократно вносились корректировки в связи с меняющимися экономическими условиями. Минфин России приказом от 31 октября 2000 г. Утвердил новый План счетов, .который введен в действие с 1 января 2001 г.

Третий  уровень объединяет документы рекомендательного характера: инструкции, комментарии, письма Минфина РФ и других ведомств, указания, конкретизирующие общие методологические указания, изложенные в законах и ПБУ, в соответствии с отраслевой спецификой.

Документы данного уровня регулируют конкретные операции. Так, если ПБУ 4/99 является документом второго уровня, то ежегодные приказы Минфина России, издаваемые в его развитие и конкретизирующие требования к отчетности текущего года, являются документами третьего уровня (например, приказ от 22 июля 2003 г. № 67н «О формах бухгалтерской отчетности организаций» или Методические рекомендации по бухгалтерскому учету основных средств, принятые в развитие ПБУ 6/01 «Учет основных средств»).

Четвертый уровень включает в себя приказы, указания, инструкции, выпускаемые самой организацией. Например, рабочий план счетов, составленный на основе единого Плана счетов, или учетная политика организации. Документы этого уровня определяют особенности организации и ведения учета и отчетности в нем.

На  основе нормативных документов служба управленческого учета разрабатывает рабочие документы, в их числе:

- приказ  по учетной политике;

- формы  первичных документов и учетных  регистров;

- графики  документооборота; 

- план счетов управленческого учёта; 

- формы  внутренней отчетности.

 

 

Глава 2. Организация управленческого  учета в организации

2.1. Организационная структура системы управленческого учета

Организация управленческого учета  является внутренним делом самой организации. Как нет двух одинаковых людей, так нет двух одинаковых организаций, их различия определяются различием форм собственности, масштабами деятельности, различными комбинациями факторов внешней и внутренней среды — все это обусловливает необходимость внедрения тех или иных форм бухгалтерского, финансового, и управленческого учетов.

Ведение управленческого учета, в  отличие от ведения финансового, не является обязательным для организации. Система управленческого учета служит лишь интересам эффективного управления, поэтому решение о целесообразности ее внедрения в той или иной форме следует принимать исходя из оценки соотношения затрат и выгод от ее функционирования¹¹. Для того чтобы считать систему управленческого учета в организации эффективной необходимо, чтобы она позволяла облегчить достижение целей организации с наименьшими затратами на организацию и функционирование самой системы.

Организационная структура системы  управленческого учета строится с учетом:

— структуры самой организации;

— информационных потребностей руководств

— технических возможностей и особенностей компьютерной информационной системы, используемой в организации;

— квалификации и личных качеств  менеджеров и бухгалтеров-аналитиков.

Крупные и средние организации  имеют в своей организационной структуре специальные подразделения, задачами которых является осуществление отдельных процедур управленческого учета. Такие службы, работающие на уровне всей организации, можно назвать штабными. Кроме того, в отдельных подразделениях и центрах ответственности назначаются специальные сотрудники, осуществляющие координацию учетно-управленческой работы как внутри подразделения, так и с вышестоящими уровнями управления.

В рамках организационной структуры  предприятия можно выделить следующие  формы организации управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная.

1. Линейным называют управление  «по вертикали», при котором имеет  место прямое подчинение нижестоящих  звеньев предприятия строго определенным  вышестоящим звеньям. Обычно линейная  система характерна для управления  производственными цехами и участками  предприятия.¹²

2. Функциональное управление –  это управление по отдельным  функциям (финансами, снабжением, сбытом, кадрами, проектно-конструкторскими  и технологическими разработками, делопроизводством, внешнеэкономическими  связями и др.), при котором  высшее звено руководит  всем  или частью низовых, но только  в пределах одной функции. При  функциональном управлении у  одного лица, подразделения могут  быть разные руководители по  разным функциям.¹³

3. Наибольшее распространение на  практике получили линейно-функциональные  структуры¹⁴ (унитарное) с установленной иерархией взаимоотношений и ответственности, существующей неопределенно долгое время (рис.2.1 ). Это классическая форма организационной структуры, она характеризуется строго подчиненностью сотрудников низшего звена управления руководителям высшего и передачей информации и команд преимущественно по вертикали. Уже на заре индустриальной эры производство во многих отраслях было устроено по этой схеме.

Рис. 2.1 Линейно-Функциональная форма  организации компании

Линейно-функциональная форма организации  имеет несомненные достоинства, в частности:

— стимулирует профессиональную специализации;

— не допускает дублирования функций  и обязанностей внутри организации;

— улучшает вертикальную координацию  в каждой из функциональных ветвей.

Большинство производственных и торговых компаний малого и среднего бизнеса и сейчас имеют линейно-функциональную организацию. Однако существенны и недостатки этой фирмы организации: отсутствие формальных горизонтальных связей приводит к тому, что информация может достичь низших уровней на «соседней вертикали», только поднявшись до самого верха по «нашей» функциональной ветви. Это затрудняет координацию между отдельными функциональными ветвями, способствует проявлению конфликта интересов и целей отдельных функциональных ветвей и тем самым увеличивает затраты (финансовые и временные) на управление такой системой. Поэтому компании, работающие в наиболее технологичных отраслях или выпускающие продукцию по единичным заказам (аэрокосмическая отрасль, консалтинг и аудит, производство программного обеспечения), не довольствуясь такой схемой, имеют хотя бы зачатки матричной формы организации. При линейно-функциональной форме организации помимо бухгалтеров-аналитиков, работающих непосредственно в структуре учетно-финансовой службы (в финансовой вертикали), назначаются экономисты, нормировщики, администраторы цехов, отделов, служб (учетно-финансовые сотрудники на средних и низших уровнях производственной, сбытовой и других вертикалей).

4. Дивизиональная (холдинговая) структура  представляет собой группу относительно  самостоятельных подразделений,  объединенных общим финансовым  руководством и отношениями собственности (рис. 2.2).

Центральный офис (управляющая  компания, холдинговая компания)

 

 

 

 

 

 

Подразделение (дивизион, компания) № 1

Подразделение (дивизион, компания) №2

Подразделение (дивизион, компания) №...

 

 

 

 

 

Рис. 2.2 Дивизиональная (холдинговая) форма  организации компании

С точки зрения выпускаемых продуктов  холдинг может быть вертикально  интегрированной структурой в которой  результат деятельности одного подразделения  передается для дальнейших операций в другое, либо выступать как полностью  диверсифицированная группа компаний (если они выпускают несвязанную продукцию или занимаются продажами на разных рынках). С точки зрения формы организации к этой же категории относятся крупные компании, с заметной территориальной или продуктовой разобщенностью, которые требуют высокого уровня децентрализации и делегирования полномочий. Головной офис холдинговой компании занимается стратегические планированием и централизованным распределением ресурсов, прежде всего финансовых, а также контролирует достижение подразделениями поставленных перед ними целей, также формулируемых преимущественно в терминах прибыли. Компании, входящие в холдинг (подразделения, дивизионы, сегменты), разрабатывают собственные планы по достижению этих целей и несут ответственность за их выполнение. Таким образом, делегируя полномочия по принятию оперативных и тактических решений в дивизионе руководители холдинга передают и ответственность за достижение поставленных целей на уровни этих подразделений. Оборотной же стороной медали является неизбежное дублирование функций отдельными подразделениями и конфликт интересов их менеджеров. При дивизиональной (холдинговой) форме организации учетно-финансовые службы бывают образованы не только в управляющей компании, но и в каждой компании холдинга по отдельности, причем так же, как и в линейно-функциональной системе, в каждой компании специалисты могут работать как в администрации, так и в подразделениях.

5. Матричная структура, в которой  подразделения (дочерние компании, проекты и т. п.) обладают определенной  самостоятельностью в осуществлении своих задач. При этом обладатели определенной профессии выполняют свои функции лишь на временной основе, на cpoк отдельного проекта, и легко перемещаются между подразделениями образуя единый рынок труда функциональных групп. В организациях матричной формы особую остроту имеет проблема отношения руководителей функциональных подразделений и проекте.

Принцип организации  деятельности матричных организаций на операционном уровне иллюстрирует рис. 2.3. По вертикали показаны проекты, которыми занимается организация в настоящее время, по горизонтали - функциональные группы.

	Функциональный сектор
	Центры ресурсов	R1	R2	R3	R4
Продукты (проекты, работы)	Р1				<— ячейка операций или деятельности
		Р2
С	РЗ	t 1,3	t 2,3	t 3,3	t 4,3     <— последовательность операций
	Р4