Управленческий учет снабженческо-заготовительной деятельности

Данные о производственных затратах, кроме того, помогают руководству  в принятии производственных решений. В условиях многономенклатурного и  совместного видов производства администрация предприятия часто  оказывается перед необходимостью выбора: продавать ли продукт в  «точке разделения производственных затрат» (развилки производства, после которой  совместно производимые продукты становятся индивидуально различимыми) или  продолжать его дальнейшую обработку. При подготовке внешней отчетности администрация может воспользоваться  данными о производственных затратах (будь то полные или удельные затраты) в целях распределения затрат совместного производства по различным  совместно производимым продуктам, что позволяет составить отчеты о финансовых результатах по отдельным  видам продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1 Учет затрат на хранение и  создание материальных ценностей. 

 

Снабженческо - заготовительная деятельность связана с: затратами по приобретению топлива, энергии, сырья, материалов, компонентов и комплектующих изделий; приемкой, хранением и сортировкой товарно -материальных ценностей от поставщиков, контролем за уровнем обеспечения запасами в целом.

Разделение  процессов позволяет классифицировать затраты по следующим основаниям:

1)по  компонентам затрат

2)по  степени воздействия на общую  сумму затрат 

3)по  отношению к объему поставок 

4)по  видам работ 

5)по  местам возникновения затрат.

 По компонентам затраты подразделяются:  

А) Затраты на содержания запасов. т.е. связанные с владением запасами: коммерческие затраты- проценты, страхование, налог на имущество; затраты на хранение-содержание складов, операции по перемещению запасов, затраты связанные с риском  потерь вследствие устаревания, порчи. Общая ежегодная сумма этих затрат примерно соответствует величине вложений капитала в запасы.

Б) Затраты, связанные с размером партий, т.е. затраты, пропорциональные количеству заказанных партий, а не количеству выпускаемых изделий: выдача и закрытие заказов; ведение переговоров; подготовка производства; оперативное планирование и расходы, связанные с ускорением оборота оборотных средств; риск исчерпания запасов. Общая годовая сумма перечисленных затрат в расчете на единицу материалов пропорциональна количеству выданных заказов.

В) Затраты, связанные с дефицитом запасов, т.е возникающие при отсутствии необходимых материалов: ускорение доставки поступающих материалов –расходы на связь, на разъезды, оплата командировочных, дополнительные расходы, вызванные малыми размерами партий, премии за быструю доставку изделий; ускорение движения заказов на предприятии; ускорение поставки отгруженных материалов. Общая годовая сумма этих потерь пропорциональна количеству товаров, запасы которых исчерпаны полностью или почти полностью.

Г) Затраты на управление запасами: на обучение технического управленческого  персонала, управленческого аппарата ;на содержание технического персонала, служащих. Ежегодная общая сумма затрат примерно пропорциональна объему капиталовложений в запасы.

По степени воздействия на общую  сумму расходов затраты делятся  на:

А) Регулируемые - такие затраты, которые находятся в прямой зависимости от субъектов управления;

Б)  Нерегулируемые - когда управляющее воздействие не влияет на величину расходов.

По отношению к объему поставок затраты делятся на:

А)  Вмененные затраты. Инвестиции в запасы отражаются на прибыли, которая могла бы быть получена, если бы средства не были бы иммобилизованы в запасы, а использовались по другим направлениям; зависят от количества закупленных ресурсов.

Б)  Релевантные издержки. Связаны с хранением запасов и выполнением заказа. В релевантные издержки включаются только те статьи, которые изменяются в зависимости от уровня запасов.

По видам работ затраты классифицируют в соответствии с технологией  хранения запасов: погрузочно-разгрузочные, транспортные работы, сортировка, складирование, физико-химические анализы и др. В соответствии с этим классификация затрат по видам работ дополняется группировкой по местам возникновения затрат.

Классификация затрат по местам возникновения  зависит от принятой системы управления, а номенклатура статей разрабатывается  на каждом предприятии индивидуально.

Методологической основой разработки механизма управления затратами, связанными с созданием и хранением сырья, материалов и других ТМЦ, служат общесистемные  принципы управления, позволяющие разграничить задачи управления, улучшить нормативное  и информационное обеспечение управленческих решений.

Управления запасами как один из элементов механизма управления затратами состоит из трех последовательных этапов:

1) выбор процедуры получения  и обработки информации о состоянии  запасов;

2) выбор вариантов действий и  выработка решений по управлению  запасами;

3) выдача команды по реализации  поставленной цели – доведение  затрат на создание запасов  до минимума при условии удовлетворительного  обслуживания структурных подразделений  предприятия.

Общая сумма затрат, связанных со снабженческо-заготовительной деятельностью, обычно составляет около 25% стоимости  самих запасов. Поэтому важно, чтобы  при минимальных затратах был  обеспечен уровень запасов, необходимых  для выполнения производственной программы  по выпуску продукции.

Управления запасами по центрам  ответственности предполагает включение  в смету тех затрат, по которым  обеспечиваются нормирование, планирование и учет. В свою очередь, материальные запасы планируются, учитываются, анализируются  и подвергаются регулирующим действиям  со стороны АУП или его подразделений. Таким образом, закладываются основы экономики предприятия и потребность  в управлении ею.

Управление запасами производства требует разработки и использования  рациональной системы стимулирования. Главное внимание должно быть уделено  росту объемов производства и  массы прибыли. Каждый участок, возглавляемый  кем-либо, отвечает не только за затраты, но и за массу полученной прибыли. Это позволяет децентрализовать ответственность за конечные результаты работы на больших пищевых предприятиях.

Управления запасами по центрам  затрат и центрам ответственности  предусматривает:

– закрепление всех элементов затрат за участком цеха;

– введение системы «санкций» к виновникам неблагоприятных отклонений;

– внедрение системы управления запасами, обеспечивающей заинтересованность в том, чтобы не стать виновником отклонений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Планирование и контроль уровня  запасов.

 

Показатели  затрат на запасы. Цель управления запасами –удерживать на минимальном уровне ежегодную общую сумму затрат по обеспечению запасами.Контроль за этими затратами осуществляется практически сведением к минимуму следующих показателей:

• Количества заказов за год
• Длительности страховых циклов
• Времени поставки,изготовления   иии внутризаводских перевозок
• Длительности   циклов хранения на складе
• Количества кладовых и складов

Суммарные капиталовложения в запасы должны быть самыми выгодными по объему в существующих условиях. Использование приводимых ниже мероприятий дает основу для  приблизительной оценки наиболее выгодной длительности страховых циклов и  экономичного размера партий.

Регулирование длительности различных циклов.Длительность циклов доставки,производства,внутризаводского перемещения и хранения должна удерживаться на практическом минимуме. Обычно длительность циклов доставки регулируется путем переговоров между отделом снабжения и поставщиком. Длительность циклов производства регулируется с помощью котроля за количеством совершаемых операций и сведения к минимуму количества операций,выполняемых в обрабатыващих цехах в порядке опережающего запуска.

Продолжительность циклов хранения регулируется:

• Корректировкой размера заказываемых партий;
• Планированием использования материалов в кратчайшие сроки после их поступления на склад;
• Сведением к минимуму различий между отдельными поступлениями и выдачами.

    Каждое предприятие должно иметь свою систему управления запасами,созданную с учетом его спецефических требований. Она будет действенной только при участии и поддержке всех подразделений предприятия.

    Объем запасов в каком -либо подразделении или в системе в целом есть произведение среднего объема поступлеия материалов  за рабочий день на  количество рабочих дней,в течении которых материал находится в данном подразделении или во всей системе.В каждый период темп поступления материалов должен быть близок  к темпу выпуска и расхода.За некоторыми исключениями мероприятия по регулированию темпа поступления сводятся к поддержанию его на уровне темпа выпуска  продукции.потому мероприятия по регулированию объема запасов должны быть направлены на сведения к минимуму времени,в течении которого материал находится на предприятии. Эта цель может быть достигнута в результате:

• Доведения до необходимого или оптимального уровня величины заказанных партий и объема страхового запаса.
• Поддержание на экономичном  минимуме длительности циклов незавершенного производства.
• Планирования использования партии товара в наиболее короткие сроки после его получения.
• Доведения до минимума количества товаров на каждом складе.
• Использования минимального количества складов.

Контроль  количества материалов на складах. Регулирование количества материалов на складе начинается в отделе сбыта и в техническом отделе. Вместе с руководством предприятия отдел сбыта определяет количество наименований продуктов или количество изделий, которые предполагается предложить клиентам.

Технический отдел влияет на количество наименований материалов, которые должны храниться на складе ,посредством проектирования продукции ,степени использования взаимозаменяемых деталей, уровня стандартизации, номенклатуры и размеров.

Во  многих случаях инженеры- конструкторы могут значительно уменьшить количество наименований материалов, находящихся на складе. Данные об издержках и экономии позволяют внести необходимые изменения в конструкцию существующих изделий.

Количество  складских помещений должно быть сокращено до минимума. Необходимость  в складах появляется на каждом этапе производственного процесса, где имеются большие разрывы в поступлении материалов. Вот некоторые необходимые мероприятия, которые следует проводить при наличии таких разрывов:

1. Накапливать материалы так, чтобы  они могли расходоваться или  перемещаться партиями.

2. Установить различные величины  интервалов накопления и расходования  материалов .

3. Величины партий изготавливаемых  или приобретаемых и расходуемых  товаров должны быть различными.

4. Удовлетворять спрос потребителей  с близко расположенных товарных  баз поставщиков. 

5.Экономить  средства на автомобильных и  железнодорожных перевозках товаров между двумя пунктами.

Как правило, изменение числа складов  предприятия является важной мерой. Соответствующие решение должно основываться на результатах изучения экономики затрат и чистой прибыли, получаемой от такого шага.

 

 

 

 

 

2.3. Определение оптимального размера  заказа с момента его размещения.

 

Оптимальный размер заказа будет определяться теми затратами, на которые оказывают влияние количество хранящихся запасов или количество сделанных заказов. Если большее количество единиц заказывается одновременно, меньше заказов потребуется сделать за год, т. е. уменьшится стоимость выполнения заказа. В то же время, когда делается меньше заказов, нужно иметь больший средний запас, что ведет к увеличению стоимости хранения запасов. Цель управления заключается в том, чтобы снизить стоимость хранения больших запасов по сравнению со стоимостью размещения большего количества заказов. Оптимальный размер заказа — это такое заказанное количество, при котором стоимость всего объема заказов и хранения запасов будет минимальной.