Управление дебиторской и кредиторской задолженностью организации (на примере ООО «Рос-Таргет»)

 

В качестве двух наиболее важных характеристик  кредитоспособности покупателя руководство  ООО «Рос-Таргет» может выделить платежную дисциплину и объем  продаж (в денежном выражении) в предшествующие периоды (Таблица 12).

 

Сначала клиенты ранжируются по платежной дисциплине. Получившие рейтинг  «D» или «E» к ранжированию по объему продаж не допускаются.

 

 

 

Таблица 12 Значения кредитных рейтингов

Платежная дисциплина 

Объем поставок

 

Просрочка оплаты, дни 

Рейтинг 

Сумма реализации за год,

 

млн. руб. 

Рейтинг

Больше 60 Е Больше 1 Е

Меньше 60 D Больше 7 D

Меньше 30 С Больше 10 С

Меньше 7 В Больше 50 В

0 А Больше 100 А

 

 

Для компаний, получивших рейтинги «А», «В» и «С», рекомендованы следующие  условия работы:

 

- рейтинг «С»: работа с такой  компанией только при условии  наличия залога;

 

- рейтинг «B»: обязательное описание  в договорах системы штрафов  и пеней и их строгое исполнение;

 

- рейтинг «А»: предоставление  отсрочки платежа без использования  санкций со стороны компании.

 

На основании рейтинга объема поставок определяется максимально допустимый объем товарного кредита и  цены на реализуемую продукцию. К  примеру, для компании с рейтингом  объема поставок «В» размер товарного  кредита не должен превышать 50 млн. руб. в год, а цена реализации устанавливается на 5% ниже базовой, для рейтинга «А» кредитный лимит не больше 100 млн. руб. в год, а цена - на 10% ниже базовой. Подобное ранжирование удобно в повседневной деятельности для принятия оперативных решений.

 

При необходимости принятия стратегического  решения, например при выборе из двух покупателей наиболее перспективного, следует учитывать более широкий  набор факторов, чем объем закупок  и платежная дисциплина. Могут  использоваться такие показатели, как  рентабельность продаж и перспективный объем реализации покупателю. Также немаловажно рассмотрение неколичественных характеристик: репутация клиента на рынке и существование гарантов (обеспечителей). Для проведения комплексной оценки стратегической привлекательности того или иного клиента могут использоваться балльные системы оценки перечисленных выше показателей.

 

Можно порекомендовать предоставлять  клиентам компании информацию о принципах  присвоения рейтингов и кредитных  условиях по каждому из рейтингов. Это  позволит дополнительно мотивировать своих покупателей на своевременное исполнение обязательств.

 

Разделы 4-6 кредитной политики призваны разграничить уровни управления дебиторской  задолженностью. Необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами. Нередко за продажи и взыскание задолженности отвечают разные подразделения, имеющие противоречивые задачи. К примеру, менеджер по продажам (коммерческий отдел) мотивирован продать как можно больше, а менеджер по работе с дебиторами (финансовая служба) - получить денежные средства и минимизировать уровень задолженности. Это приводит к недовольству со стороны клиентов и конфликту подразделений.

 

Оправданна схема распределения  ответственности, при которой коммерческая служба отвечает за продажи и поступления, финансовая служба берет на себя информационную и аналитическую поддержку, а юридическая служба обеспечивает юридическое сопровождение (оформление кредитного договора, работа по взиманию задолженности через суд). Так всю работу в компании с дебитором ведет коммерсант, если же платеж не поступает за два-три дня до истечения срока оплаты, то дебитор передается в ведение ассистента финансового директора по дебиторской задолженности. В его обязанности входит составление предупредительных писем, телефонные переговоры и другая предупредительная работа. Все это позволяет избежать необходимости решать вопрос о взыскании дебиторской задолженности в арбитражном суде.

 

Необходимо не только распределить ответственность между подразделениями, но и описать действия всех занятых в управлении дебиторской задолженностью сотрудников. Ответственность сотрудников организации ООО «Рос-Таргет» можно сформулировать в регламенте управления дебиторской задолженностью (Таблица 13).

 

 

 

Таблица 13 Регламент управления задолженностью в ООО «Рос-Таргет»

Этап управления дебиторской задолженностью 

Процедура 

Ответственное лицо (подразделение)

 

1 

2 

3

Критический срок оплаты не наступил Заключение договора Менеджер по продажам

Контроль отгрузки Коммерческий директор

Выставление счета Финансовая служба

Уведомления об отгрузке (номера вагонов, машин, даты, вес) 

Уведомление о сумме и расчетных  сроках погашения дебиторской задолженности 

За 2-3 дня до наступления критического срока оплаты - звонок с напоминанием об окончании периода отсрочки, а при необходимости - сверка сумм 

Просрочка до 7 дней При неоплате в срок - звонок с выяснением причин, формирование графика платежей Менеджер по продажам

Прекращение поставок (до оплаты) Коммерческий директор

Направление предупредительного письма о начислении штрафа Финансовая служба

Просрочка от 7 до 30 дней Начисление штрафа Финансовая служба

Предарбитражное предупреждение Юридический отдел

Ежедневные звонки с напоминанием Менеджер по продажам

Переговоры с ответственными лицами 

Просрочка от 30 до 60 дней Командировка ответственного менеджера, принятие всех возможных мер по досудебному урегулированию Менеджер по продажам

Официальная претензия (заказным письмом) Юридический отдел

Просрочка более 60 дней Подача иска в арбитражный суд Юридический отдел

 

 

На основании отчетов по критическому сроку погашения дебиторской  задолженности торговые менеджеры  ежедневно контролируют ситуацию по расчетам. Часть их заработной платы зависит от своевременного погашения дебиторской задолженности. Финансовая служба формирует основные принципы управления дебиторской задолженностью - лимиты, сроки, условия предоставления кредита, контроль погашения. Если просрочка составляет больше 30 дней, то информация об этом передается руководителю службы продаж для контроля. На определенном этапе выставляется претензия, подключаются служба безопасности и юридический отдел.

 

В кредитной политике организации и положении по оплате труда могут быть описаны ответственность менеджеров отдела сбыта и принципы премирования. Если выясняется, что платеж от покупателей не пришел по вине менеджера, компания может его оштрафовать или потребовать компенсировать часть убытков.

 

Используя данные о среднем времени  просрочки платежа по контрагентам и в целом по компании по уже  погашенным счетам можно значительно  повысить точность планирования поступления  денежных средств от дебиторов. Это  упрощает процедуру построения бюджета движения денежных средств в части прогнозирования поступлений денежных средств.

 

Понедельный план поступления денежных средств (могут использоваться и  другие интервалы времени – декады, месяцы) строится в результате умножения  полученных коэффициентов инкассации на запланированный объем продаж. На основании информации о поступлении денежных средств можно достаточно точно прогнозировать кассовые разрывы и планировать привлечение дополнительного финансирования.

 

Можно порекомендовать рассчитывать коэффициенты инкассации в разрезе не только клиентов компании, но и номенклатуры отгружаемой продукции. Это связано с тем, что период оборачиваемости у разных товарных позиций различен, соответственно будут различаться сроки возврата денежных средств.

 

ООО «Рос-Таргет» реализует продукцию через дилерскую сеть, распределенную по Пензенской области. Одна из форм работы с дилерами – предоставление товарного кредита. Для каждого дилера установлены лимит дебиторской задолженности и сроки предоставления товарного кредита. Для планирования поступления денежных средств от компаний-дебиторов учитывается время погашения дебиторской задолженности, а также по каждому дебитору ведется статистика нарушения сроков, указанных в договоре. Как правило, просрочки платежа не превышают нескольких дней. Поэтому время поступления денежных средств от дебитора определяется как срок погашения задолженности по договору плюс среднее время просрочки. При годовом планировании поступления денежных средств от дебиторов расчет делается на основании норматива оборачиваемости дебиторской задолженности для каждого канала реализации продукции. При оперативном планировании (скользящее планирование на три месяца вперед) поступление денежных средств рассчитывается индивидуально по каждому крупному клиенту службой продаж, а финансовой службой только проверяются итоговые цифры на предмет их отклонения от норматива оборачиваемости (установленного при годовом планировании).

 

Рассмотрим процесс планирования на первое полугодие 2009 года, который  начинается с расчетов коэффициентов инкассации.

 

Под инкассацией понимают процесс  получения денежных средств за реализованную  продукцию.

 

Коэффициенты инкассации выражают процент ожидаемых денежных поступлений  от продаж в соответствующем интервале  времени от момента реализации и позволяют определить, когда и в какой сумме ожидается поступление средств от продаж соответствующего периода (Таблица 15).

 

Наиболее важным документом для  расчета коэффициентов инкассации является реестр старения дебиторской  задолженности (Таблица 14).

 

Таблица 14 Реестр старения дебиторской  задолженностиНаименование статьи расчета 1 2 3 4 5 6 Ср. знач., %

Отгрузка текущего месяца, тыс. руб. 6 739,0 9 212,0 7 880,0 7 769,0 9 223,0 9 857,0 8 446,7

Остаток дебиторской задолженности  на конец текущего месяца, тыс. руб. 7890,0 9438,0 10833,0 10728,0 10911,0 11301,0 8868,5

 

в т.ч.

 

от 0 до 30 дней 4 455,0 4 845,0 5 097,0 4 908,0 5 403,0 5 412,0 4 277,5

от 30 до 60 дней 921,0 1 182,0 1 851,0 1 713,0 1 467,0 1 929,0 1 357,0

от 60 до 90 дней 558,0 618,0 552,0 384,0 204,0 363,0 353,5

свыше 90 дней 1 956,0 2 793,0 3 333,0 3 723,0 3 837,0 3 597,0 2 880,5

 

 

Таблица 15 Расчет коэффициентов инкассацииНаименование статьи расчета 1 2 3 4 5 6 Ср. знач., %

 

Оплачено

 

от 0 до 30 дней,

 

тыс. руб. 2 284,0 4 367,0 2 783,0 2 861,0 3 820,0 4 445,0 3 426,7

 

Коэфф. инкассации

 

от 0 до 30 дней, % 33,9 47,4 35,3 36,8 41,4 45,1 40,0

 

Оплачено

 

от 30 до 60 дней, тыс. руб. 3 273,0 2 994,0 3 384,0 3 441,0 3 474,0  3 313,2

 

Коэфф. инкассации

 

от 30 до 60 дней, % 48,6 32,5 42,9 44,3 37,7  41,2

 

Оплачено

 

от 60 до 90 дней, тыс. руб. 630,0 1 467,0 1 509,0 1 104,0   1 177,5

 

Коэфф. инкассации

 

от 60 до 90 дней, % 9,3 15,9 19,1 14,2   14,7

 

Оплачено

 

свыше 90 дней,

 

тыс. руб. 552,0 384,0 204,0 363,0   375,8

 

Коэфф. инкассации

 

свыше 90 дней, % 8,2 4,2 2,6 4,7   4,2

 

 

Прогноз поступления денежных средств  от продаж в планируемом периоде  проводится на основании коэффициентов  инкассации, рассчитанных ранее (Таблица 16).

 

Таблица 16 Прогноз поступления  денежных средствМесяц 1 2 3 4 5 6 За 6 месяцев

Запланированные продажи, тыс. руб. 5 100,0 4 671,0 6 336,0 8100,0 8832,0 9 024,0 42 063,0

 

 

 

Поступления от продаж каждого месяца,

 

тыс. руб. 1 2 3 4 5 6 За 6 месяцев

1 2 039,6 2 100,9 747,6 211,9   5 100,0

2  1 868,0 1 924,2 684,7 194,1  4 671,0

3   2 533,9 2 610,1 928,8 263,3 6 336,0

4    3 239,4 3 336,7 1 187,3 7 763,4

5     3 532,1 3 638,3 7 170,4

6      3 608,9 3 608,9

Сумма задолженности прошлого года, тыс. руб. 2 300,0 700,0 200,0    

Всего поступлений, тыс. руб. 4 339,6 4 669,0 5 405,7 6 746,0 7 991,7 8 697,8 37 849,8

 

 

Помимо прогнозирования поступлений  денежных средств необходимо определять и величину ожидаемых выплат, т.е. погашения обязательств перед поставщиками по поставкам товаров, перед персоналом по заработной плате, перед бюджетом и внебюджетными фондами и др.

 

- Прогноз расходования денежных  средств на закупку товаров

 

График выплат за товары определяется из условия: 50% приобретенных товаров  оплачиваются в том же месяце, остальные 50% – в следующем (Таблица 17).

 

Таблица 17 Прогноз расходования денежных средств на закупку товаровМесяц 1 2 3 4 5 6 За 6 месяцев

Сумма затрат на закупку товаров, тыс.руб. 3 780,0 3 912,0 4 350,0 4 842,0 5 118,0 5481,0 27 483,0

Сумма задолженности прошлого года к погашению в текущем периоде, тыс. руб. 700      

Выплаты по закупкам каждого месяца, тыс.руб. 1 2 3 4 5 6 За 6 месяцев

1 1 890,0 1 890,0     3 780,0

2  1 956,0 1 956,0    3 912,0

3   2 175,0 2 175,0   4 350,0

4    2 421,0 2 421,0  4 842,0

5     2 559,0 2 559,0 5 118,0

6      2 740,5 2 740,5

Сумма задолженности прошлого года к погашению в текущем периоде, тыс.руб. 200,0      

Итого выплаты за товары, тыс.руб. 2 090,0 3 846,0 4 131,0 4 596,0 4 980,0 5 299,5 24 942,5

 

 

 

 

- Прогноз расходования денежных  средств на оплату труда

 

График расходов на оплату труда  определяется из условия: 50% заработной платы выплачивается авансом в том же месяце, остальные 50% – под расчет в следующем месяце (Таблица 18).

 

 

Таблица 18 Прогноз расходования денежных средств на оплату трудаМесяц 1 2 3 4 5 6 За 6 месяцев

 

Сумма затрат на оплату труда,

 

тыс. руб. 696,0 750,0 888,0 1 110,0 1 194,0 1 239,0 5 877,0

Сумма задолженности прошлого года к погашению в текущем периоде, тыс. руб. 200      

Затраты по оплате труда каждого  месяца, тыс.руб.       

1 348,0 348,0     696,0

2  375,0 375,0    750,0

3   444,0 444,0   888,0

4    555,0 555,0  1 110,0

5     597,0 597,0 1 194,0

6      619,5 619,5

Сумма задолженности прошлого года к погашению в текущем периоде, тыс. руб. 200,0      

Итого сумма затрат на оплату труда, тыс. руб. 548,0 723,0 819,0 999,0 1 152,0 1 216,5 5 457,5

 

 

Из таблицы 18 видно, что сумма  затрат на оплату труда ежемесячно равномерно увеличивается, составляя  в первый месяц 548 тыс. руб., а концу  полугодия 1216,5 тыс. руб., что непосредственно  связано с активизацией деятельности организации.

 

3.2 Осуществление контроля за  дебиторской и кредиторской задолженностью  в организации

 

Для управления дебиторской задолженностью нужна различная информация о  дебиторах и их платежах. Как правило, такие сведения можно получить путем  доработки системы бухгалтерского учета. Однако прежде чем приступить к доработке системы, следует определить принципы учета и контроля дебиторской задолженности.

 

Проблемы управления дебиторской  задолженностью, с которыми сталкивается ООО «Рос-Таргет» состоят в  следующем:

 

-  нет достоверной информации  о сроках погашения обязательств  компаниями-дебиторами;