Управление поведением в организации

Содержание

Тема № 7 Управление поведением в организации

 

1.Организационная сущность управления……………………………..стр.2-9

2.Характерные черты поведения  в организации………………………стр.10-13

3.Распределение полномочий и  обязанностей………………………....стр.14-15

4.Характер организационных воздействий…………………………….стр.16-20

5.Методы воздействий на поведение  в организации………………….стр.21-22

6.Трудовые критерии и оценки  эффективности работы персонала…стр.23-24

 

Практическое задание

1.Какими методами можно достичь  лояльности сотрудников?............стр.25-26

2. Какие крайности поведение  руководителя могут проявляться в его управленческих отношениях?.................................................................стр.27-29

3.Дезорганизующие факторы управленческого  процесса……………стр.30-36

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Организационная сущность управления

Если понимать организационное поведение прежде всего как управленческий процесс, то тогда важно выяснить, какую роль играют в нем руководители, которые по своей сути и являются его организаторами.

В отечественной науке управления принято считать, что предметом ее изучения являются управленческие отношения. С одной стороны, управленческие отношения формируются руководителем в сфере его воздействия (власть) и в «поле» его влияния (авторитет). С другой стороны, сам руководитель попадает в объективно возникающие управленческие отношения ответственной зависимости, которые формируются между подразделениями (горизонтальные), между службами различных иерархических уровней (диагональные), между вышестоящими и нижестоящими руководителями (вертикальные «сверху вниз» и «снизу вверх»). Любая организация, особенно созданная для производства и продажи товара на рынке, опутана сетью управленческих отношений. Именно они и составляют основу организационного управления.

Управленческие отношения в организации проявляются как формализованные и персонализованные, взаимодополняя друг друга. Суть организационного управления и заключается в том, чтобы найти их оптимальные сочетания на разных стадиях развития фирмы. Практика организационного управления дает многочисленные примеры неудач руководителей именно потому, что они не сумели овладеть таким комбинационным искусством. И наоборот, те, кто овладевает этим искусством, добиваются успехов, ибо создают команду единомышленников, которая может ставить стратегические цели, решать сложные задачи и адаптировать работников предприятия к изменяющимся условиям.

Сочетания формализованных и персонализованных структур управления в фирме можно изобразить графически, на основе «измерения» шести типов управленческих ориентации руководителя (см. рисунок).

Формализованные управленческие отношения могут превращаться в односторонние способы воздействия «сверху вниз»:

• автократические — работники подчиняются силе (воле) руководителя;

• технократические — подчиняются производственному процессу;

• бюрократические — подчиняются организационному порядку в ущерб  

 делу.

         Персонализованные управленческие отношения могут быть:

• демократизаторскими — руководитель постоянно учитывает мнение  

 работников  в корректировке рабочего процесса;

• гуманизаторскими — уважает человеческое достоинство работников;

• инноваторскими — предоставляет свободу творчества работникам,  

 организует  внедрение инициативных предложений.

Если проанализировать «замеры» двух конфигураций на этих шести координационных шкалах, то оказывается, что точки на них выражают две прямо противоположные модели. Формализованные структуры управления ориентируют руководителя на жесткие требования, а работников — на подчинение этим требованиям. Персонализованные структуры управления ориентируют руководителя на «мягкие» требования, а работников — на самостоятельность в решении деловых проблем. Формализованная структура управления выполняет понуждающую функцию, ибо включает работников в организацию на основе необходимых требований, заставляя их подчиняться. В этом смысле она является первичной, базовой. Персонализованная структура выполняет стимулирующую функцию, ибо вовлекает работников в самоорганизацию на основе раскрытия их способностей в деле. В этом смысле она является вторичной, надстроечной.

Возникает двоякая проблема, когда следует точно решить: при каких условиях следует жестко включать работников в производственную организацию, а при каких необходимо постепенно вовлекать в ее деятельность на основе совпадения их личных целей и общих деловых целей; когда работников необходимо заставлять работать, а когда их необходимо заинтересовывать; в каких случаях применять понуждающую организационную стратегию, а в каких — стимулирующую.

Бюрократическая ориентация руководителя в ее крайнем проявлении обнаруживается в сильной заорганизованности работников, которая уводит их от решения конкретных деловых проблем. Возникает феномен псевдодела и псевдоработы: все понимают, что так работать нельзя, но работают. Это характерно для крупных фирм с филиалами на местах. У руководителей возникает бюрократическая концепция управления, которая отпечатывается в их сознании и мешает работать конструктивно в случае резкой смены курса. И тогда приходится отказываться от их услуг, потому что сформировавшиеся управленческие стереотипы трудно преодолеть. Руководитель оказывается потерянным для дела, так как приучился растрачивать человеческие ресурсы в бюрократических играх управленческого аппарата.

Технократическая ориентация руководителя может выражаться как крайнее проявление такого вовлечения работников в производственный процесс, когда они оцениваются только с точки зрения исполнителей рабочих функций: «Мой цех должен работать как отлаженный часовой механизм!» Возникает феномен технологизации социальных процессов, которые подгоняются под жесткие дисциплинарные схемы. Носителями технократических проявлений становятся, как правило, руководители-«технари» с ярко выраженным инженерным мышлением. Они переносят свое видение технико-технологических процессов на работников, упрощая понимание психологических проблем. Технократизм руководителя обнаруживает себя прежде всего в детализации управленческого труда, что в конечном счете приводит к преобладанию в его структуре исполнительности. Руководитель постепенно «сползает» к решению мелких проблем и начинает «тонуть» в текучке. В его сознании формируется такая установка, которая базируется на ожидании «сбоев» управленческого процесса. Особенно характерно это для руководителей технических служб.

Такая установка формируется в сознании руководителя и проявляется в его поведении еще и потому, что у него, как у «технаря», могут быть упрощенные представления о содержательности управленческого труда, трудности с делегированием полномочий, с управленческим взаимодействием по «горизонтали» на уровне межличностного общения. Помочь ему можно, перемещая по горизонтальной цепи должностей, где он получил бы опыт работы в различных подразделениях. Тогда из накопителя проблем он мог бы стать систематизатором, ориентируясь на их «стыковку», что очень важно в управленческой практике. Но руководителям-«технарям» нередко бывает трудно перестроиться на прогнозирование «сбоев», вызываемых внешней средой предприятия: их погруженность в организацию рабочего процесса «по отклонениям» очень велика. Технократическая установка питается представлениями о всемогуществе техники и компьютеризации управления, причем количественные критерии оценки преобладают над качественными. Формализованно-логические схемы могут стать определяющими в принятии управленческих решений руководителя-технократа.

Автократическая ориентация руководителя проявляется как крайность тогда, когда в его поведении усиливается тенденция подчинить работников своей воле вопреки их интересам. Это может быть характерно и для малых, и для средних, и для крупных фирм. Такой феномен возникает прежде всего как синдром власти. Тот, кто ее получает, пытается непроизвольно восполнить комплекс неполноценности, который так или иначе был у человека. И чем сильнее этот комплекс, тем громче и настойчивее «внутренний голос» зовет руководителя взять реванш.

Авторитарный стиль руководства становится привычным особенно в тех случаях, когда руководитель совмещает роли собственника, предпринимателя и менеджера. Внутренний конфликт между этими тремя базовыми ролями, который так или иначе возникает в его сознании, преодолевается путем подавления роли менеджера ролью собственника и ролью предпринимателя. Обе они сугубо индивидуалистические, а потому авторитаризм управленческих решений может проявляться в амбициозном доминировании единоначалия, в единоличном принятии управленческих решений, в навязывании своего мнения, в категоричности, грубости, жесткости контроля, прямолинейности оценок, непримиримости к критике. У таких руководителей выработался агрессивный взгляд на жизнь, который переносится и в управленческие отношения: они «крутые», поскольку с ними тоже поступают «круто». Таков их ведущий защитный мотив.

Авторитарная установка формируется как «Я-образ» руководителя-одиночки, которую трудно смягчать его заместителям или исполнительным директорам. Авторитарные руководители предприятий и фирм встречаются часто. Сплошь и рядом это тип негативного руководителя, потерявшего «обратную связь» с работниками. Если образ «штабного» руководителя основан на «буферной стратегии» управления, которая может как-то смягчать искаженные управленческие отношения, по крайней мере для него самого, то образ руководителя-«одиночки» является парадоксальным. Этот парадокс в том, что его болезненное восприятие критики со стороны работников обостряет собственную самооценку: «А являюсь ли я компетентным руководителем?» Чем больше критики в его адрес, тем больше у него сомнения в самом себе, но и тем сильнее ложное самоутверждение: «Да, являюсь!» Такой руководитель очень скоро окажется в атмосфере недоброжелательства, а поэтому не сможет эффективно руководить фирмой.

Если в сознании руководителя доминирует демократизаторские, гуманизаторские и инноваторские ориентации, то это помогает ему осознать «поле» ресурсного управленческого поиска. Именно в зоне персонализованных управленческих отношений руководитель обладает такой свободой маневра в принятии и реализации управленческих решений, которая помогает найти «точки роста», определить «кризисные точки» и разработать варианты их преодоления.

Гуманизаторская ориентация руководителя проявляет себя в случаях, когда он видит в работниках «большую семью», использует их деловые и личные качества для профессионального роста, относится к ним как к главному ресурсу производства, видит прежде всего их творческие способности. Такой руководитель помогает работникам решать и их личные проблемы, считают, что каждый достоин уважения. Он может ценить межличностные отношения больше, чем деловые, и зачастую относится к работникам лучше, чем они того заслуживают.

Демократизаторская ориентация руководителя обнаруживает себя тогда, когда он отслеживает «обратные связи» от работников, чтобы лучше корректировать управленческие ситуации. Такой руководитель выслушивает не только мнение узкого круга лиц, но и точки зрения «низовых» работников, а иногда просит изложить их соображения письменно. Он поощряет свободный обмен мнениями на совещаниях и собраниях, стараясь учитывать их в своих решениях. Особенно это проявляется тогда, когда руководитель дорожит мнением каждого заинтересованного в деле работника. Его позиция заключается в том, чтобы всегда выносить свои идеи на обсуждение компетентных лиц. Чаще всего такой руководитель умеет обеспечивать компромиссные пути решения проблем при оценке баланса интересов. Но иногда он может увлекаться групповым обсуждением проблем, культивируя либерализм в управленческих отношениях.

Инноваторская ориентация руководителя проявляется в тех случаях, когда он поддерживает нововведения работников, накапливает банк инициативных предложений, предоставляет необходимые полномочия их инициаторам, создает творческую обстановку для постоянного обновления. Он стремится корректировать работу всех под нововведения, зачастую побуждая критически ее переосмыслить. Иногда он требует быть постоянно в поиске, особенно тогда, когда важно найти новое решение. Однако бывает, что руководитель увлекается, навязывая нововведения работникам, внедряя их без учета преодоления психологических барьеров.

Однако возможны крайние варианты демократизаторских, гуманизаторских и инноваторских управленческих отношений. Это проявляется в излишней податливости руководителя давлению группового мнения, в боязни принимать непопулярные управленческие решения из-за желания «не обидеть», «не ущемить», в постоянной модернизации и смене идей. Эта «сверхперсонализация» его управленческих отношений оборачивается в конечном счете постепенной потерей управляемости и растворением ответственности. Поэтому, делая акцент на персонализованных отношениях управления, важно не потерять чувство меры, тем более что сам руководитель может незаметно втягиваться в такие ситуации и тем самым «размывать» служебную дистанцию между собой и своими сотрудниками. Важно понимать, что необходимо оптимальное сочетание противоречивых управленческих отношений.

С другой стороны, нельзя попадать под удары «суперфор-мализованного» управления, когда бюрократические, технократические и автократические ориентации руководителей подавляют «точки роста» организации, способствуют возникновению «кризисных точек» и затрудняют разработку вариантов их преодоления. Суперформализованная система управленческих отношений руководителя характеризуется крайним проявлением всех трех составляющих.