Управление поведением в организации

Технократизм руководителя обнаруживает себя прежде всего в детализации управленческого труда, что в конечном счете приводит к преобладанию в его структуре исполнительности. Руководитель постепенно «сползает» к решению мелких проблем и начинает «тонуть» в текучке. В его сознании формируется такая установка, которая базируется на ожидании «сбоев» управленческого процесса. Такая установка формируется в сознании руководителя и проявляется в его поведении еще и потому, что у него, как у «технаря», могут быть упрощенные представления о содержательности управленческого труда, трудности с делегированием полномочий, с управленческим взаимодействием по «горизонтали» на уровне межличностного общения.

Автократическая ориентация руководителя проявляется как крайность тогда, когда в его поведении усиливается тенденция подчинить работников своей воле вопреки их интересам. Это может быть характерно и для малых, и для средних, и для крупных фирм. Такой феномен возникает прежде всего как синдром власти. Тот, кто ее получает, пытается непроизвольно восполнить комплекс неполноценности, который так или иначе был у человека. И чем сильнее этот комплекс, тем громче и настойчивее «внутренний голос» зовет руководителя взять реванш. 
Авторитарный стиль руководства становится привычным особенно в тех случаях, когда руководитель совмещает роли собственника, предпринимателя и менеджера. Внутренний конфликт между этими тремя базовыми ролями, который так или иначе возникает в его сознании, преодолевается путем подавления роли менеджера ролью собственника и ролью предпринимателя.

Если в сознании руководителя доминирует демократизаторские, гуманизаторские и инноваторские ориентации, то это помогает ему осознать «поле» ресурсного управленческого поиска. Именно в зоне персонализованных управленческих отношений руководитель обладает такой свободой маневра в принятии и реализации управленческих решений, которая помогает найти «точки роста», определить «кризисные точки» и разработать варианты их преодоления.

С другой стороны, нельзя попадать под удары «суперфор-мализованного» управления, когда бюрократические, технократические и автократические ориентации руководителей подавляют «точки роста» организации, способствуют возникновению «кризисных точек» и затрудняют разработку вариантов их преодоления. Суперформализованная система управленческих отношений руководителя характеризуется крайним проявлением всех трех составляющих. 
Крайнее проявление управленческих отношений руководителя в формализованной зоне может приводить к конфликтам и уходу работников из фирмы. При опросах работников фирм выявилось, что такие ситуации вынуждают их увольняться даже тогда, когда устроиться на работу в другие фирмы они вряд ли смогут. Более подробный анализ показал, что бюрократическая концепция руководителя формируется прежде всего в зависимости от обстоятельств: технократическая — от профессиональной сферы деятельности, автократическая — от типа личности и приобретенного «крутого» жизненного опыта.

3.Дезорганизующие  факторы управленческого процесса

В одной из торговых фирм было проведено изучение дезорганизующих факторов поведения, которые мешали развернуть управленческий процесс в полную силу.

Все дезорганизующие факторы были представлены в основных блоках, характерных для управленческого процесса, но сначала оценивался общий «дезорганизационный фон». Было опрошено 15 руководителей торговых секций из 18. Их ответы давали возможность оценить предложенные факторы по 10-балльной шкале: 1 балл — слегка мешает работе, 10 — невозможно работать.

Оценка дезорганизующих факторов управленческого процесса (в 10-балльной шкале)

Дезорганизующие факторы	Количество баллов
1. Общие дезорганизующие факторы	2
Рассогласованность указаний со стороны Вышестоящего руководства	5,5
Детализация указаний	3,2
Вынужденная частота согласовании с вышестоящим руководством	6,4
Перегрузка заданиями	2,8
Срочность заданий	5,3
Выдача многих заданий одновременно	3,9
Сложность заданий	2,5
Аритмия	2,3
Неожиданность заданий	2,6
2. Информативные  факторы
Неупорядоченность информация, поступающей    «сверху»	4,6

Неупорядоченность информация, поступающей «снизу»      1,4

Дефицит необходимой информации, поступающей «сверху»	1,9
Дефицит необходимой информации, поступающей	1,2
«снизу»
Скопление информации, поступающей «сверху»	2,1
Скопление информации, поступающей «снизу»	1,1
Искажение информации	2,6
3. Управленческие решение
Запоздалое принятие решений вышестоящим
руководством	4,2
Поспешное принятие решений вышестоящим
руководством	3
Отмена решений вышестоящим руководством	1,3
Корректировка решений, принятых от вышестоящего
руководства	5,3
Ограниченность полномочий в принятии собственных
решений	8,5
Подотчетность многим вышестоящим руководителям	7,6
4.Организация исполнения решений вышестоящего руководства
Безоговорочное требование выполнить задание
Постановка в безвыходную ситуацию	4
Непринятие встречных предложений, непринятие	3,4
инициативы
Вмешательство в сферу моей компетентности	7,2
Требование выполнить то, что не входит в сферу моих	6,2
прямых обязанностей
С меня могут спросить за ошибки, допущенные в	5,2
других подразделениях фирмы	5,7
Нечеткость, неясность указаний	3,8
Передача решений в обход того звена, которым я
руковожу	1,1
5. Контроль исполнения решений
Требование переделать задание в связи с новыми
указаниями	5,2
Усложненность отчетности	2,2
Навязчивость напоминаний о выполнении заданий	2,1
Ориентация на поиск ошибок	6,1
Настойчивость требований перестроить работу	5,9
Требование выполнить задание любой ценой	5,1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

        В первом блоке, где представлены общие дезорганизующие факторы, наибольшую проблему представляют:

• вынужденная частота согласовании с вышестоящим руководством (6,4 балла);

• рассогласованность указаний со стороны вышестоящего руководства (5,5 балла);

• срочность заданий (5,3 балла).

Срочность заданий оказывается следствием инноваторской установки управляющего торговым домом. Когда с его стороны поступают предложения воплотить в жизнь много новых идей, возникает ситуация, где всем приходится работать в авральном режиме.

Рассогласованность указаний со стороны вышестоящего руководства дезорганизует работу персонала, часто оказывается причиной переделок в работе, ведет к потере времени и снижению уровня продуктивности труда руководителей секций.

Вынужденная частота согласований с вышестоящим руководством является следствием импульсивного управления.

Более того, это приводит к потере гибкости и мобильности в работе руководителей секций, лишает их возможности проявить себя творчески и инициативно, что может повлечь за собой апатию и «наплевательское» отношение к делу. Другая отрицательная сторона этого фактора заключается в том, что управляющий, вынужден отвлекаться на решение мелких вопросов, оставляя в стороне проблемы перспективного управления.

Во втором блоке представлены дезорганизующие информативные факторы. Основной помехой управления были названы:

• дефицит необходимой информации, поступающей «сверху» (5,9 балла);

• неупорядоченность информации, поступающей «сверху» (4,6 балла).

Неупорядоченность информации, поступающей «сверху», может быть прямым следствием такого фактора, как рассогласованность указаний со стороны вышестоящего руководства. Информация, поступающая хаотично, приводит к тому, что персонал перестает видеть перспективу своей работы, а также может быть дезинформирован о цели и содержании задачи.

Дефицит необходимой информации, поступающей «сверху», вероятно связан с тем, что «верхи» закрыты информационно, так как не считают нужным давать полную и необходимую информацию нижестоящим подразделениям. Даже такой факт, как незнание персоналом некоторых секций того, почему им урезали бонусы, может вести к столкновениям работников фирмы друг с другом. А это является одной из основных причин негативного морально-психологического климата в коллективе.

Третий блок рассматривает дезорганизующие факторы, связанные с принятием управленческих решений. Наибольший негативный эффект на управленческий процесс руководителей секций оказывают:

• ограниченность полномочий в принятии собственных решений (8,5 баллов);

• подотчетность большому количеству людей (7,6 балла);

• корректировка принятых решений вышестоящим руководством (5,3 балла).

Как показало интервью, проведенное после анкетирования, корректировка принятых решений вышестоящим звеном чаще всего связана с авторитарностью всех его руководителей. Установка на то, что «надо делать все так, как я сказал», не позволяет нижестоящим подразделениям реализовать творческий потенциал и действовать, исходя из собственного понимания проблемы, которое на деле может нести большой положительный «заряд», так как руководитель подразделения знает тонкости своей работы гораздо лучше, чем вышестоящей руководитель.

Подотчетность многим вышестоящим руководителям свидетельствует о плохо отлаженной системе принятии управленческих решений.

Из ответов на вопрос: «Скольким и кому по должности вы подчиняетесь реально, а не формально?», было выяснено, что в большинстве своем руководители подчинены управляющему, коммерческому директору, начальнику центра маркетинга, старшему менеджеру, менеджеру, начальнику отдела кадров, главному бухгалтеру. Получается семь человек. При этом распоряжения, поступающие от них, могут противоречить друг другу, что вносит дезорганизацию в работу нижестоящих руководителей.

Ограниченность полномочий в принятии собственных решений оказалась ключевым дезорганизующим фактором управленческого процесса.

У руководителей возник стереотип: «Начальству видней». Именно этот стереотип, порожденный всей дезорганизационной средой торгового дома, стал мешать методу делегирования полномочий, на который хотел перейти управляющий торговым домом, но не мог. Так выявилось основное противоречие управленческого процесса. В этом основном противоречии и скрывался главный потенциал управления.

Четвертый блок представляет факторы, связанные с организацией исполнения решений вышестоящего руководства. Наибольшей помехой в управленческом процессе руководителей подразделений являются:

• отрицание встречных предложений и непринятие инициативы (7,2 балла);

• вмешательство в сферу компетентности заведующих секциями (6,2 балла);

• ответственность за ошибки, допущенные в других подразделениях (5,7 балла).

То, что с заведующих секциями могут спросить за ошибки, которые возникли в других структурах фирмы, является следствием того, что границы полномочий персонала не зафиксированы. В этом и заключается суть организационного хаоса, который может разрушить все деловые связи между подразделениями и будет возрастать, если руководство постоянно вмешивается в работу низовых звеньев.

Вмешательство в сферу компетентности персонала со стороны вышестоящего руководства унижает работников недоверием. Чаще всего это нарушает плавность этапов работы и вносит излишнюю напряженность в организационное поведение и руководителей, и исполнителей.

Отрицание встречных предложений и непринятие инициативы оказалось фактором, который очень болезненно воспринимается руководителями подразделений.

Пятый блок факторов, создающих помеху нормальной управленческой деятельности заведующих секциями, это контроль исполнения решений со стороны вышестоящего руководства. Наиболее негативными они считают следующее:

• ориентация на поиск ошибок (6,1 балла);

• настойчивость требований перестроить работу (5,9 балла).

Ориентация на поиск ошибок и постоянные требования перестроить работу могут не позволить применить в фирме на практике метод делегирования полномочий. Такая ориентация сильно подчеркивает разницу в статусе руководителя и работника: те, кого контролируют таким образом, становятся действительно подчиненными, что может блокировать инициативную и продуктивную работу.

Настойчивость требований перестроить работу лишает руководителей секций возможности вникнуть в суть изменений. Управляющий, поступая так, не дает им шанс самим справляться с проблемной ситуацией, помогая советами.

Это говорит о том, что управляющий персонал подразделений готов принять на себя ряд полномочий. Но именно эта готовность блокируется самим управляющим и его топ-менеджерами. Тем самым потенциал управленческого процесса не раскрывается, а подавляется.