Управление поведением в организации

Координирование деятельности исполнителя.

В процессе работы руководителю приходится в зависимости от складывающейся ситуации вносить изменения в характер деятельности исполнителя. При отдаче распоряжений в ходе работы необходимо учитывать то, что любые распоряжения должны быть объективно необходимыми; не должны наносить ущерб авторитету руководителя в глазах подчиненных; предусматривать и учитывать индивидуальные особенности отдельных исполнителей - квалификацию, активность, личные свойства, опыт, возраст; они должны способствовать живому сотрудничеству при выполнении задания.

Контроль за исполнением задания.

Независимо от того, какое было задание: большое или маленькое, важное или не очень, насколько успешно оно было выполнено, руководитель должен обязательно подводить итоги и четко фиксировать момент выполнения, обращая на это внимание исполнителя. Это не только позволяет поддерживать дисциплину, но и не дает возможность работнику не отчитываться о выполненном, но и о невыполненном поручении.

Организационное воздействие — это звено в работе руководителя, которое оправданно и эффективно, если четко определены проблемы, выработан общий план их решения, работа включена в общий план деятельности организации, определены исполнители и т.д.

При использовании методов материального стимулирования следует учитывать в первую очередь оценку результата работы. При этом руководители должны ориентироваться не только на результаты работы, качество и количество труда, но и на деловые качества работника.

Кроме этого, перед руководителем стоят другие задачи, решение которых необходимо для эффективного управления работниками:

¨      обеспечение взаимосвязи методов материального стимулирования с выполняемой работой и достигнутыми результатами;

¨      обеспечение соотношения различных форм материального стимулирования между собой;

¨      обеспечение простоты, ясности и четкости системы стимулирования, как в части поощрения, так и в части наказания;

¨      обеспечение восприятия работниками методов материального стимулирования;

¨      обеспечение сочетания материального стимулирования, как с моральным стимулированием, так и с организационным воздействием.

Применение форм морального стимулирования предполагает установление определенной дифференцированной связи между результатами управленческой деятельности и формой морального поощрения. Группа моральных стимулов объединяет, прежде всего, эстетические, морально-этические, воспитательно-педагогические стимулы.

Нравственные начала в деятельности руководителя проявляются в многообразии форм - это верность долгу и принципам, готовность нести ответственность, стремление заслужить личный авторитет и доверие у подчиненных, а также умение строить свои отношения на основе справедливости, искренности и доброжелательности.

В жизнедеятельности коллектива и управлении им велика роль как социальных, так и психологических факторов. И если социальное воздействие осуществляется путем целенаправленного формирования трудовых коллективов; использования методов управления индивидуальным поведением; коллективной деятельностью работников и их социальной активностью, то психологическое воздействие базируется на использовании методов психологического побуждения; учете индивидуальных особенностей работников и психологических аспектах деятельности человека.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   5. Методы воздействий на поведение в организации

           Методы управления – способы воздействия управляющего субъекта на управляемый объект, руководителя – на возглавляемый им коллектив.

Следует различать методы управления и методы процесса управления. Методы управления характеризуют законченный акт воздействия на объект управления, тогда как с помощью методов процесса управления выполняются лишь отдельные работы.

Методы управления классифицируются по различным признакам. Так, нередко выделяют методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых (приказ, стимул) предполагается непосредственный результат воздействия, вторые направлены на создание условий для достижения высоких результатов (качество трудовой жизни).

Можно выделить методы формального и неформального воздействия. Соотношение их в практике управления отражает характерные черты стиля управления. Методы неформального воздействия включают воспитательную работу руководителя, психологическую атмосферу его взаимодействия с подчиненными, поведение в коллективе и т. д.

Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных закономерностей, присущих производству как объекту управления, на основе специфики отношений, складывающихся в процессе совместного труда. По этому признаку выделяют методы:

• организационные (в том числе административно-правовые);

• экономические;

• социально-психологические.

Методы управления используются в комплексе, так как неразрывны и органичны отношения, на которых они базируются. Успешное использование методов управления в значительной степени зависит от глубины познания объективных законов развития производства и управления (онтогенетических и филогенетических закономерностей развития и функционирования управляемой системы). В методах управления находит свое выражение практическое использование этих законов.

Само словосочетание «управление поведением организации» указывает на необходимость воспринимать организацию как сложную большую живую систему, а ее субъекты (работников всех уровней) – как определяющий выживаемость и успех организации фактор. Эта точка зрения в мире, по крайней мере в научной среде, уже может считаться возобладавшей, а доказывается такое положение вещей содержанием современных монографий и учебников по менеджменту, в которых большую часть занимает рассмотрение проблем поведения организаций и их субъектов. По сути, используемая в данной работе литература по менеджменту организации именно таким образом воспринимает и рассматривает организацию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6.Трудовые  критерии и оценки эффективности  работы персонала

Трудовой критерий - это мера (или оценка) успешности работы. Без хорошего трудового критерия невозможно правильно поставить цель при приеме на работу, расстановке кадров, обучении, оценке деловых качеств или планировании повышения сотрудников. Ошибку, сделанную при приеме на работу, невозможно исправить, уволив сотрудника; доходит до того, что приходится повышать сотрудника в должности, даже если начальник предпочел бы его уволить. Кроме того, специалисты по трудоустройству и профориентации не могут помочь клиенту найти работу по определенной профессии или рекомендовать своего клиента потенциальному работодателю, если они не могут с некоторой долей вероятности указать, какие именно качества необходимы для успешной работы по конкретным профессиям.

 При  разработке трудового критерия  необходимо ответить на два принципиальных и трудных вопроса:

а) Каковы составляющие успешной работы по конкретной специальности?

б) Насколько значим каждый из уже разработанных статистически измеримых критериев?,

Эффективность управления персоналом характеризуется качеством, полнотой и своевременностью выполнения каждым работником своих функциональных обязанностей с учетом результатов работы предприятия в целом. При этом численные показатели эффективности определяются путем соотношения затрат и результатов труда. Процедура оценки эффективности управления персоналом происходит так: 1. Затраты труда 2. Результаты труда. Полученные оценки эффективности управления персоналом обычно учитываются при стимулировании работников и их аттестации, используются для обоснования перемещения работника в должности.

Затраты на персонал подразделяются на два крупных блока: основные расходы и дополнительные расходы. Основные расходы отражают оплату результатов труда; к ним относятся заработная плата, оклады штатных и внештатных сотрудников и прочие выплаты. К дополнительным относятся расходы, которые образуют две группы: расходы, основанные на тарифах и законодательных актах, и расходы на социальное обслуживание.

К первой группе обычно относят затраты на технику безопасности, отчисления работодателя на социальное страхование и страхование от несчастных случаев, оплачиваемые больничные листы, отпуска, оплату особых достижений, оплату подготовки и повышения квалификации работников, прочие расходы (единовременные пособия и т.п.).

Ко второй группе относятся полная или частичная компенсация расходов работников на питание, жилье, транспортные услуги, содержание медицинской службы на производстве, страхование, доплаты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическое задание

1.Какими методами можно  достичь  лояльности сотрудников?

Все больше компаний начинает задумываться о способах повышения лояльности своего персонала. Создание лояльности у работников — лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность компании. Не секрет, что лояльность сотрудников является условием формирования у них высокой профессиональной мотивации, которая, в свою очередь, отражается на всех сторонах деятельности. Лояльные работники также готовы мириться с временными трудностями компании, они меньше сопротивляются организационным изменениям.

Практика показывает, что лояльность к компании существенно влияет на качество выполняемой работы, творческий подход к решению профессиональных задач, способность брать на себя дополнительные функции и ответственность, прикладывать максимум усилий для достижения общих целей.

Таким образом, говоря о лояльности работника, мы говорим о: 
- Способности и готовности смириться с одними требованиями и глубоко принять другие. 
- Стремлении сохранять свое рабочее место и выполнять должностные обязанности наилучшим образом 
- Соблюдении принятых правил.

В целом различают несколько высот лояльности: 
- Лояльность на уровне внешних атрибутов. Если вы хотите, чтобы временно нанятый персонал был предан интересам фирмы и расхваливал товар, представляя его на ярмарке-выставке, наденьте на него фирменные майки и кепки. Большинство работников больших ресторанных сетей негативно относятся к обсуждению посетителями их заведений достоинств сетей-конкурентов. Но вне пределов кафе или ресторана, в которых работают, воспринимают хвалебные отзывы о последних более сдержанно и даже, порой, склонны разделить их. Что можно ожидать от лояльности на уровне внешних атрибутов? Немногого… 
- Лояльность на уровне поступков, поведения. Проиллюстрировать эту высоту может следующий пример. Один из известных московских ресторанов заказал цикл тренингов по сервису и обслуживанию иностранных гостей. Занятия было решено проводить с каждой сменой отдельно - в их выходной. Необходимость дополнительного обучения была для официантов очевидна, по их же просьбе в тренинг был добавлен модуль с обслуживанием на английском языке, но смириться с выходом на работу в выходной смогли не все. Надо ли говорить, что лояльность на уровне поступков также имеет четко выраженные границы распространения. С другой стороны, в большинстве случаев просить большего от наемных работников не приходится.  
- Лояльность на уровне удовлетворенности оплатой труда. Здесь можно привести негласный девиз данной высоты: "Вы хорошие, пока я получаю свои деньги". По-моему, все понятно. Вашего сотрудника может перекупить каждый, кто предложит ему чуть более, чем "30 серебреников", и цена такой лояльности прямо пропорциональна самооценке сотрудника в рублевом эквиваленте. 
- Лояльность на уровне убеждений. Это максимальный уровень лояльности, который весьма желателен для сферы обслуживания, но говорить о его сколько-нибудь массовом распространении в индустрии гостеприимства говорить пока не приходится. Впрочем, ресторану достаточно, чтобы лояльными на уровне убеждений были хотя бы 10 процентов персонала, в первую очередь, управляющий менеджмент.

- Лояльность на уровне идентичности. Высший уровень лояльности, который (за редким исключением) может  быть лишь у владельцев бизнеса.

 

 

2.Какие крайности поведение руководителя могут проявляться в его управленческих отношениях?

Формализованные управленческие отношения могут превращаться в односторонние способы воздействия «сверху вниз»: 
• автократические — работники подчиняются силе (воле) руководителя; 
• технократические — подчиняются производственному процессу; 
• бюрократические — подчиняются организационному порядку в ущерб  
делу.

 Персонализованные управленческие отношения могут быть: 
• демократизаторскими — руководитель постоянно учитывает мнение  
работников в корректировке рабочего процесса; 
• гуманизаторскими — уважает человеческое достоинство работников; 
• инноваторскими — предоставляет свободу творчества работникам,  
организует внедрение инициативных предложений.

Бюрократизм как подчинение порядку в ущерб делу возникает постепенно и проявляется в «разбухании» управленческого аппарата, усложнении принятия управленческих решений, увеличении количества совещаний, передаче возникающих проблем из одного отдела в другой, откладывании окончательных управленческих решений, стремлении избежать ответственности, замедлении реакции на требования рынка, непомерном расширении товарных запасов, нерасторопности руководителей, их стремлении сохранить свое положение. Такие проявления нарастают постепенно, незаметно и в конце концов «опрокидывают» фирму, если высшее руководство опоздает с принятием кардинальных инновационных решений. У руководителей возникает бюрократическая концепция управления, которая отпечатывается в их сознании и мешает работать конструктивно в случае резкой смены курса. И тогда приходится отказываться от их услуг, потому что сформировавшиеся управленческие стереотипы трудно преодолеть. Руководитель оказывается потерянным для дела, так как приучился растрачивать человеческие ресурсы в бюрократических играх управленческого аппарата.

Технократическая ориентация руководителя может выражаться как крайнее проявление такого вовлечения работников в производственный процесс, когда они оцениваются только с точки зрения исполнителей рабочих функций: «Мой цех должен работать как отлаженный часовой механизм!» Возникает феномен технологизации социальных процессов, которые подгоняются под жесткие дисциплинарные схемы. Носителями технократических проявлений становятся, как правило, руководители-«технари» с ярко выраженным инженерным мышлением. Они переносят свое видение технико-технологических процессов на работников, упрощая понимание психологических проблем.